做企業的人都知道，公司是個利益集合體。
大家沒什麼感情基礎，都是五湖四海聚到一起謀取利益的，難免魚龍混雜，各人有各人的小九九。
正所謂，林子大了什麼鳥都有。
企業做的越大，就越是如此，表面嘻嘻哈哈，背後勾心鬥角。
大多數人都為自己的利益而殫精竭慮，機關算盡，哪怕是犧牲他人的和公司的利益也在所不惜——這樣的事情，每家公司都遇到過。
所以，作為老闆，你必須維護好個人、企業、員工三者之間的平衡。更需要有一副明辨是非的眼睛，認清楚誰最值得信任。
01管理者要學會疑人
1995年英國曾發生過一大事件，經營了233年曆史之久的英國商業投資銀行——巴林銀行因經營失誤而倒閉。
其倒閉的真正原因在於銀行缺少監管制度。
巴林銀行新加坡分行，負責期貨交易的裡森因為工作成績突出，年僅28歲就被任命為新加坡分行的負責人。
而裡森的總部上司，因為信任裡森過往的優秀成績，導致裡森在未經授權的情況下。
以巴林銀行的名義認購了總價70億美元的日本股票指數期貨，並以買空的做法在日本期貨市場買進了價值200億美元的短期利率債券。
結果，日本債券市場隨後一直下跌。
最終導致巴林銀行損失的資金遠超過該行的總價值，不得不宣佈倒閉。
這個故事中，裡森的上級選擇“用人不疑”，賦予了裡森在新加坡獨立操作的權力，但是卻沒有足夠的監察制度去平衡，導致權力的龐大滋生了他的私慾，最終釀成大禍。
每個工種都會遇到或大或小的利益糾紛、靈魂考驗，所以經常能在新聞上看到某高管挪用公款導致鉅額虧損的案例。
“用人不疑”是基礎，但是在基礎之上，要加上監管制度，讓制度去進行疑人，才能更大程度的減少後期的風險和管理者的過失。
02任何人都有適應期，疑人更要用
不管什麼企業，來人和走人都是亙古不變的循環，無論是空降一位管理層，還是新招一名普通員工，遵循“疑人要用”的原則是必須且重要的。
任何一位新員工能進公司，都是看重他過往的經歷和才華，但是這並不代表著他能很快適應新組織，這些都需要考量。
因為再厲害的人，到一個新環境面臨兩大問題：
一、公司的內部氛圍。不要以為自己的企業沒有潛規則，沒有內部江湖，再簡單的企業裡都有它的規則。
二、公司的業務體系。新來的員工對企業的發展歷程必然是不夠了解的，有哪些是新產品，哪些是瀕臨剪掉的，他都需要時間去進行了解。
有個老闆跟我說過這樣一個事情：
“他從英國請了一個海歸。這個人素質很高，精通管理，老闆跟海歸講在企業裡邊您就代表我，大膽地做。
結果呢?他做了三個月就提出辭職，我覺得這事不能理解。”
後來我給這個海歸打電話交流了一下。他說：“雖然老闆叫我全權代表他，但她太太是財務總監，他弟弟是副總。
你說我能指揮誰?我誰也指揮不動，他說給我全權授權，實際上是形式授權，並沒有真正的授權給我。”
疑人要用，就是哪怕你心裡對他沒底，但也需要支持，去扶持他。
因為每個人身上都會有瑕疵，但是他同時也有很明顯的閃光點，那就要讓他發揮出他的發光點。
但是這樣的人是需要降級用。就好比這個人很能幹，原本是總經理，但是他的瑕疵是做事情不規避風險，那這個時候你就可以縮小用他的範圍，讓他去做個副總。
人和人之間的信任，是建立在每一次檢查都能符合你的標準。
為什麼HR部門很重要，為什麼 HR一定要懂人性，懂業務？就是因為在最關鍵的時刻，他可以制約出現根本性的錯誤。
03小企業靠用人，大企業靠容人
三國時期有過一個故事，講的就是管理者容人。
曹操，大家都熟悉，有一次曹操在帶兵打仗的時候，有人向曹操告密說，將軍徐晃和他的嫂嫂的關係有些不同尋常。
告密人本想通過這個方法，影響徐晃在曹操心中的印象。但是曹操卻說：“我用他是因為他能給我打仗，我用的是他的才氣，他的將才，不是他的道德。所以他在家裡怎麼做和我沒關係。”
這個故事雖然反映出曹操的用人理念不大正常，但是至少反映了一點：作為一個領導者，你能多大程度上的容忍你的下屬，就能獲得多大程度的成就。
我曾經和一個老闆聊天的時候，他和我說過一句話令我印象深刻，他說：“在用人這個方面，如果我真的想要挑一個人的毛病，估計找不到我滿意的人。”
這不就是我們講的角度決定高度嗎？你從什麼角度去看人，決定了你怎麼用人。
如果想在企業中讓人變得越來越好，那就要先建立使人變好的機制。企業以制度為基，更要用人所長。
剛到企業的時候，新人的能力是否能在組織內發揮往往帶有不確定性。他能夠在企業中發揮什麼樣的作用，獲得什麼樣的成長，都需要時間來證明。
作為管理者更多應該用人所長讓他自己去發揮，讓他找到自己能夠發揮優勢的地方，同時給他足夠的時間和空間，讓他快速成長。
企業管理就是“以人為本”，當你的企業中每位夥伴能夠彼此信任，能夠充分發揮每個人的主觀能動性時，你的管理才能夠稱得上“有境界”，你的企業才會有更好的未來。
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