私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
從小傳達室，到一個橫跨多個產業的大型產業集團，柳傳志和他的聯想已經走過30多年。企業還再不停的發展薪酬制度也在不停的更新。那麼聯想集團一路走來薪酬設計的原則是是什麼？
聯想集團的薪酬模式
基本薪酬部分：聯想的職位薪酬分為固定部分和浮動部分，是按照職位重要性劃分職位等級，對不同等級的管理類員工和技術類員工支付不同的薪資，又稱職位等級薪酬制。輔助薪酬部分：年終獎金的發放採取總部和分公司差別化：子公司年終獎總額的多少取決於其當年業績，總部職能部門的年終獎金則與全集團業績掛鉤，而員工個人的年終獎金則依據員工個人的年度業績考核結果決定
福利部分：聯想採取統一的福利體系，員工享受到越來越多的社會福利。其中，公司除了給員工提供國家規定的法定福利外，還為員工建立住房公積金，沒有住房公積金的地區，將建立其他福利基金。公司每月從員工薪酬中扣除8%,同時對等投入8%作為員工個人福利金，這樣員工月收入已相當於薪酬的108%。這在當時是比較好的福利。
員工持股（應歸入福利部分）:聯想於1999年正式開始操作員工持股計劃（ESOP),將35%的分紅權轉變為股權，利用中科院的利潤處置權，柳將利潤的35%歸員工，其餘的 65%上繳財政部。又將35%的分紅權作出如下分割：1984年的15位開創者佔35%；1986年以前加入的100位員工佔25%；1986年以後的員工佔40%；這當然是權宜之計。
柳傳志目光深遠，將員工的分紅都攢起來，一直到2000年，用攢出來的小金庫，柳終於將35%的分紅權變為股權，讓自己的創業同伴們一夜之間成為千萬富翁。柳是好高騖遠與兢兢業業的完美結合，擁有足夠的耐心和忍耐力與舊制度周旋，直到達成自己的目標。
聯想集團薪酬制度的四大原則
公平性原則：包括外部公平、內部公平、員工公平、小組公平；
競爭性原則：即企業薪酬具有一定的市場競爭力；
激勵性原則：在內部各類、各級職位的薪酬上要適當拉開距離；
經濟性原則：考慮企業人力成本不可過高；
“治理一家公司是系統設計。這裡面有方方面面要考慮的問題，牽一髮動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了”。柳傳志說。聯想以工資、獎金、年度股權分紅、股票期權建立起穩定、成熟、有競爭力和同級不斷擴大差距的薪酬體系。“一分價錢一份貨，什麼樣的薪酬吸引什麼層次的員工”，這是規律，也是現實。
那麼如何在保證人力成本不高的前提下設計激勵性薪酬呢？
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
總結
薪酬福利體系能夠在一定程度上反映公司的文化，以及對員工的激勵。在統一薪酬福利體系的同時，也要有所側重，對不同職位的員工在薪酬結構結構上做出調整，以起到更好的激勵作用，來推動企業的發展。這在聯想不斷摸索的薪酬福利體系變革中體現出來。
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
全國最實用、最快效、獨創的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統地設計、落地？
★《全優績效》——最適合本土企業的兩大創新績效模式大揭秘，
私信小編“書本”兩字，獲取《全優績效》一書
本書提供讓員工加薪、卻不增加企業運營成本的績效管理方案。
一本讓員工自動自發、拼命工作的書。
閱讀更多 績效薪方法 的文章
