疫情不可怕，可怕的是疫情過後面對挑戰束手無策。
文 | 王偉設
作者系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、獨特諮詢創始人
當下，大家比較關注疫情對酒業帶來的直接衝擊，提出了許多應對策略和方法。但是，疫情不是常態總會過去，探討疫情對後市帶來的巨大挑戰及應對策略也許更有價值。
疫情加速酒業進入減量時代，倒逼供給側深度去產能調結構
許多人認為疫情後市必然出現報復性反彈，但筆者認為反彈的力度絕不會對沖疫情帶來的減量。這是由兩個宏觀背景決定的。
首先是GDP增長由高速進入中低速常態化，市場機制的作用必然將供大於求調整到供求平衡狀態。其二是酒業的人口紅利衰退，即一孩化國策使得酒民人口按4:2:1比例遞減，同時50/60後開始退出飲酒主力軍。在兩大宏觀背景利空影響下，疫情的出現必然壓制2019名酒引領的反彈苗頭，把行業推向加速下滑通道。
下滑引發的酒業結構調整是深層次的，不會像2013—2015的調整那樣先停產、再復工、然後過關。
莫以為2016年以來的弱復甦再到名酒集體強勢增長，能表明酒業已經完成了去產能的轉型調整戰略目標。其實不然，因為這幾年酒業調整基本是圍繞產品和價格升級迭代展開的，本質上是產品線瘦身加控量漲價，加上大量中小酒企還沒有淘汰出局，導致酒業總產能及產量始終處於供大與求狀態。如果把國家統計口徑之外的產能計算在內，酒業去產能的目標遠遠沒有完成。
那麼，被倒逼去產能的主要對象是誰呢？顯然是以沒有競爭力的中小酒企為主。因為他們無法抵抗馬太效應與疫情封殺的雙重打擊。在馬太效應下，無論品牌、技術、歷史、文化，還是產品、渠道、代理商、消費者，都會更加向優勢品牌集中，中小酒企想要獲得這些資源難上加難，從而喪失競爭力。
雖然疫情對誰都是公平的，但是抵抗力的巨大差別決定了首先被封殺的必是弱者，大酒企三個月沒銷量最多影響盈利目標，不會傷筋動骨，中小酒企三個月沒銷量資金鍊必然斷裂，50%的就會關門歇業甚至死掉。
從生產角度看，各企業應對去產能調結構大勢的主要對策如下：
1 堅決淘汰或壓縮過剩產能，嚴控新增產能，減少資金佔用及固定資產浪費，保證資金良性週轉。
2 根據市場減量趨勢調整銷售計劃，大中小企業應將原定目標分別下調5/15/40%左右比較合適。
3 根據消費迭代趨勢調整價格，採取高端停止漲價、中端穩價、低端小幅漲價策略，穩定後市價盤。
4 把握追求健康消費趨勢，改進產品理化指標及功效，開發健康品類產品。
5 滿足多元化消費需求，增加細分化、場景化、個性化產品結構佔比。
6 建立小額拼單生產及供應模式，滿足經銷商小流水快週轉需求，幫助其擺脫資金週轉困難。
後市引發終端資源爭奪惡戰，倒逼廠商調整和重構渠道模式
從終端經營看，至少2個月的零銷售使得房租人工費無法攤銷，直接導致經營虧損；從終端數量看，至少30%的菸酒店和50%的餐飲店或歇業或倒閉，傳統渠道的市場入口至少被縮窄30%。
從渠道商看，穩定團隊維持倉儲、核銷因倒閉產生的跑單壞賬等已經造成嚴重虧算和資金週轉困難。從廠家看，生產線不能開動、銷售團隊空運轉、倉儲物流閒置等影響年度目標20%以上。
可見，廠、商、端三方都面臨著巨大壓力，各個環節都憋足了勁要利用後市反彈彌補損失。這種形勢下，圍繞銷售終端的爭奪將爆發一場無法想象的惡戰。
可以預見，未來的惡戰情形大致如下：
1 價格大戰。為了減少庫存，為了資金週轉，為了完成銷量，為了打壓對手等等，各方必將使出降價的殺手鐧，因為出貨盤活資金是當務之急。
2 進店大戰。為了爭奪疫情後活下來的少數有效店，有實力的廠家將不惜代價滿足店方的進店、特價、賒銷、甚至白給等不合理要求。目的是爭奪稀缺資源保證市場份額。
3 陳列大戰。為了爭奪眼球刺激消費，中小酒企會增加陳列費，延長陳列期，中大酒企會贈送陳列架，甚至贈送液晶廣告機等等。店方則待價而沽，步步加碼，直到榨乾供貨商的血汗。
4 壓貨大戰。為了抓住疫情後市反彈機會盡快轉移庫存，各酒企除了加大政策力度外，還會增加賒銷、允許退貨不退政策，甚至採用白送本品誘導店方封殺競品等惡性競爭手段。
面對這種混亂無序的競爭，如果你有足夠的實力，那你就咬定終端不惜一切拿下。如果你實力不如人，打不起這樣的終端戰，那就必須另謀出路。建議如下。
1 採用收縮堡壘策略。降低終端佔有率目標，只保留少量核心店並給以足夠的政策，使其發揮推廣展示促銷功能。同時拿出一款非利潤產品發力，通過搭贈店內產品激勵店方積極配合，達到吸引消費者眼球、保持市場活力、干擾競品的目的。這類核心終端的定位就是要影響不要利潤。
2 建立酒餐銷售聯盟。長期以來，供貨商、流通店、餐飲店三者間存在諸多矛盾。如：如餐飲價格樹立標杆流通低價銷售、消費者自帶酒餐飲店提供服務但不能掙酒水錢、餐飲店只須賒銷佔壓供貨商資金、供貨商任一渠道促銷其它渠道都受影響等等。
疫情過後大家都想盡快增加流水彌補損失，可以建立銷售聯盟通，通過流通餐券導流進餐飲、供貨商以產品保證兌現餐券、消費完成時供貨商線上核銷餐券的業務流程，建立各方和諧共贏的關係，徹底解決困擾各方的諸多銷售矛盾。
3 開展沿街商戶直銷。既然終端的門基本被堵死，那就想辦法直銷沿街商戶。據調研，沿街商戶需求容量大得驚人，而且是個未開墾的處女地。
開發方法很簡單，只要配置沿街業務，大力開展品鑑活動，建立微信社群溝通渠道就可以啟動，後續加強溝通維護客戶即可。
4 開闢跨界聯銷渠道。傳統渠道已成紅海，若要提升資源效能唯有跨界開闢藍海。界外渠道同樣遭受疫情衝擊渴望異業合作增加經營流水渡過難關。可選擇的主要跨界方向是與桶裝水渠道合作直銷社區家庭；與各類酒類關聯終端開展聯合促銷，與汽修美容店聯合促銷鎖定後備箱等等。
5 開闢專業貿易市場。專業貿易市場商戶雲集且業務來往多，是個容量巨大的消費群體。幾乎每個地級市都有若干這類市場。
開發思路是：通過品鑑切入，聯誼會為紐帶、溯源建立信任，旅遊為促銷手段，會員升級為激勵。邯鄲叢臺酒開發永年標準件專業市場已獲數千萬銷量，有意者可以學習借鑑。
6 建立社群直銷渠道。社群雖小，但通過矩陣和裂變群體就會按指數關係增長，因此這個渠道不容忽視。基本思路是：以VIP客戶人脈為紐帶，微信群為溝通媒介，虛擬分銷為渠道，數據化平臺為運營支撐，本地化的020市場為區域。
後市引發的消費心態變化，倒逼酒業加速向健康消費市場挺進
從消費者角度分析，疫情後市健康消費的心態將會增強，健康需求由隱性變顯性，消費觀念趨向理性，消費場景會超出傳統渠道，消費量下降，但檔次將上一個臺階。
解析心態變化引發的需求變化，不難發現，儘管健康是人類永恆的追求，但是經歷了疫情的嚴峻考驗後，人們的健康願望會比以往更加強烈，“保持健康身體、對自己好一點”成為共同的心理暗示。
因此，在產品選擇上就會偏向有健康概念或功效的酒類；在消費行為上就會抵制大杯幹、過量飲的不健康行為。更大的變化是健康與休閒運動成為在生活方式中不可或缺的選項。疫情過後這類消費將爆發，因為宅在家裡被憋壞了的人們急需釋放壓力和增強體魄。這是個大商機，要想將這些健康休閒運動群體納入酒類消費客戶，就必須進軍開發大眾健身與休閒運動市場。
那麼，如何應對健康心態引發的消費需求變化？各企業可根據自身的生產條件、工藝技術、產品指標、市場影響、營銷組織等優勢，選擇性對接消費需求變化。提出以下建議供參考：
1 開發健康概念產品。如：非化學添加勾調酒，無糠醛酒，特殊營養糧食釀造酒，保健食材配製酒，生態釀造原漿酒，養生功能果酒等等。
2 推出防醉限量產品。如：將500ml規格減少容量推出400ml產品，滿足“兩人一瓶、正好不醉”需求。推出100ml小瓶產品，滿足佐餐輕度飲酒及社交需求。推出優於國標的限制雜醇油指標含量的產品，滿足不醉或低醉酒度的需求（產品可採用企標生產）。
3 採用健康促銷方式。如：搭配有解酒護肝功效的促銷品，贈送溫酒器皿，根據酒品類及產品特點推出不同人群、不同時間、不同菜品的健康酒菜搭配方案，並與餐飲店聯合開展搭配方案推廣活動。
4 倡導健康生活方式。需要在品牌文化中賦予健康生活價值觀並加以推廣。可與健身房合作推出飲酒與健身講座；與車友會、戶外運動俱樂部等合作提供野營宿酒健康晚餐方案；倡導全民健身適度飲酒生活方式等等。
5 增加健康營銷功能。需要對原有營銷職能進行拓展並調整組織結構。在產品營銷上，要賦予產品有益健康的品質或功能；在渠道營銷上，要開闢健身場所、戶外運動組織、大眾體育組織等細分渠道；在市場推廣上，要增加健康訴求內容並拓展到大眾衛生健康領域。
6 開展健康酒體驗活動。圍繞讓消費者體驗喝本企業酒更放心、更健康的目的，除了開展常見的體驗店品鑑活動外，還需開通線上健康品質溯源體驗鏈接，組織訪廠身臨其境體驗，進行社交場景臨界酒量體驗和混搭酒後體驗等等。
總之，疫情不可怕，可怕的是疫情過後我們面對挑戰束手無策，提出上述洞見及對策的目的是拋磚引玉，僅供參考，歡迎探討。
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