李鈺說，每週一篇商業創新故事
上週我們說到恆大地產推出了“恆房通”，開啟全民兼職賣房模式。恆大和蘇寧戰略合作，恆大為蘇寧員工設賣房綠色通道，蘇寧促銷訂恆大房再送5000元購物券。3月8日蘇寧大數據發佈“蘇寧推客”（個人兼職蘇寧銷售）人數達到100萬，單人最高銷售額達到3000萬元。兩家異業聯盟，互聯網時代企業共享員工、人資創新、銷售體系變革躍然紙上。
如圖所示，圍繞滿足人們的需求，技術、生產、銷售和組織是企業產品和使命的支持系統。當需求、技術、生產、銷售都在發生巨大變化時，企業的組織如何做出相應變化來承載和引領企業發展？組織變革又能帶來商業模式怎樣的變化？在我們看了無數的創新之後，劍走一脈看看組織模式對企業的影響。
這個話題是一個比較複雜的問題，千面千相。我們無法推導出來一個標準的答案，一個精確的樣子。今天想在這裡，拿幾個案例，截取閃光的節點，最後借假修真結合自己公司的實際情況，希望大家能比我思考和收穫的多一些。
首先我們知道當下的時代，正如王東嶽老師的“遞弱代償”理論，技術的進步不是讓世界可控性強了，而是人類活下去需要的生存能力越來越強了。
因為技術在指數級增長而人類認知能力進步卻非常有限。這就形成了人類對世界的認知的差距越來越大。
"不穩定"(Volatile)、"不確定"(Uncertain)、"複雜"(Complex)、和"模糊"(Ambiguous)會成為常態化。這種常態化被稱為VUCA時代。
管理學之父泰勒認為科學管理的根本目的是“提高效率”。在不穩定、不確定、複雜和模糊的狀態下如何正確決策，提高效率，變得越來越難。而人類日益增長的對美好生活的額需求將永無止境。所以企業創始人、高管出現無能為力的現象將也會不斷增加。“996”、“焦慮抑鬱”、“過勞”等現象，倒逼我們更要加強學習和創新。畢竟生活的目標是為了更美好嗎。越努力越快樂，越發展越輕鬆才是我們的目標。
那我們來講故事吧，組織創新的故事：
A.美國加利福尼亞州有一家叫Morning Star的公司，是一家番茄種植加工運輸一體化的企業，有23個業務部門。目前公司市值近10億美元，有上萬的員工。2011年12月《哈佛商業評論》封面被描述為：世界上最具有管理創意的公司。
創始人克里斯魯夫在1990年決定做一家先進的高科技企業。他制定了兩個原則：
1、 第一個原則是：不應該強迫他人
2、 第二個原則是：人們應該信守他們對彼此間的承諾。
他認為每個人在為自己工作時是最努力的，每個人都會選擇優秀的搭檔。公司不設一個管理崗位，大家相互簽訂契約，協作工作。也是我們常說的合弄制。不遵守契約或工作效率不高的會被同事表決淘汰。
公司公開財務和工資情況。公司利潤會按照投資分紅、再投資預留，員工工資加分紅等分配。公司設行業薪資調查員，個人可以根據行業工資情況要求自己的工資。除了公司預留的利潤部分，其餘的分給每一位員工。
這種方法打破了行業的成本結構，人人為自己工作，公司員工收入普遍高於同行。他們成功了，在繼續開廠，繼續擴大供應鏈，目前Morning Star公司已經成為世界最大的番茄加工商。
這樣的企業在巴西還有一家，叫“塞氏企業”，主人公寫了一本書叫《塞氏企業，設計未來組織新模式》。對如何施行自組織講的非常細。他從1980年開始探索組織變革，有非常系統和細節的資料，特別是心路歷程。到達美好沒有直徑，一定是坎坷和彎曲的。非常值得學習。但是我還沒有資料驗證公司當下的情況。而在此講Morning Star公司是因為上月剛聽該公司財務，創始合夥人Doug Kirpatrick 先生在混沌大學的一堂課，目前Morning Star公司發展良好。
這兩個企業有共同的地方：1.尊重人性；2.尋找有共同的價值觀的人合作；3.遵守承諾；4.透明。
國內做組織模式創新的還有海爾、酷特智能、視源股份、韓都衣舍等。每一家有自己的基礎、行業、目標而採用的方式不同。我們今天想講講另一家公司.
B.字節跳動：
我們在過去講過字節跳動這家公司的發展歷程。它是一家做信息流分發的公司。創始人張一鳴的目標是“在全世界範圍內促進信息的創造和流動”。所以他把新聞、文字、圖片、短視頻、長視頻、教育、遊戲全部作為信息流的元素。
公司創立後字節跳動短期內連續推出“今日頭條”、“抖音”、“火山小視頻“等用戶超億級APP。他成功的原因是什麼？
張一鳴說”要像做產品一樣做公司“。把公司打造成一個能出產品的產品。
1.公司的技術系統底層算法和用戶系統是基礎。可以公用。
2.公司招聘有想法能獨立工作的人。不要等安排跟著走的人。你來了公司的資源在這裡，你看你怎麼做吧。
3.有產品做出來，公司給你配“技術”、“用戶增長”“商業化”三個部門人的支持，公用公司的資源，讓產品奔跑。
4.跑出來的好產品，公司全力推，分化出一個新品類。
所以，公用底層資源，一橫一縱的增長模式就是字節跳動的快速發展秘訣。由此工作流程的組織是扁平化、流動化的。每個人都有快速做出反饋的機會和權利。所以當2016年視頻這個品類開始爆發的時候，字節跳動不是做，而是做一批，跑出來的保留。所有有了抖音、西瓜和火山三個日活過億的產品。
疫情期間，頭條的“抗擊肺炎”專欄成為大家每天必看的欄目。春節期間日活增長5%。
另外字節跳動的飛書、頭條圈、OKR也是支持公司透明化、組織扁平化、人員活力化的原因。
所以在組織創新上有兩個核心，一個是“人性”一個是“技術”。我們再說說技術。
組織創新有個關鍵是”透明“，但是如何實現“透明”，離不開技術。也就是所謂“中臺”概念。我這裡說的“中臺”是個泛概念。區別於銷售終端的前臺，例如我們所看到的的“恆房通”就是前臺。後臺泛指數據處理、算法過程等底層支持系統。我們再次說的“中臺”泛指企業內部的信息傳遞和運營系統。
在組織創新中，只有結合技術建設企業“中臺”，才能事半功倍，保障組織的良好運營。
“中臺”可以分三類:
一類是圍繞公司業務目標的內部交互反饋系統。例如字節跳動公司“OKR”目標信息交互反饋系統，Morning Star公司的內部業務交互系統，他們曾把公司各個部門結點的交流畫出來是這樣的圖形。而不是金字塔式，一切沿襲工作的信息傳遞。
二類是公司打造的一個與供應商協作的業務系統。這方面韓都衣舍是個例子。他們在公司成立三年開始花數千萬研發一套員工、供應商、網店等多位一體協作的工作系統。這個系統是支持公司實現幾百個小組織共享公司供應鏈系統、網店系統、財務系統的基礎保障。有這個中臺的存在才實現了韓都衣舍組織模式的創新。酷特智能的定製化系統也屬於這一類。
第三類是公司打造的一個行業共用的數據智能“中臺”。不單是自己企業的工具，也是行業的工具。如美團。美團系統上附生著上萬家餐飲、酒店、供應鏈等企業。系統有我們看到的點單、訂購前臺。但是更多的是相互協作的中臺服務。這個系統不單支撐內部結算透明化，也支撐相關小組織“透明”化。
所以回到我們今天的話題，這是一個"不穩定"(Volatile)、"不確定"(Uncertain)、"複雜"(Complex)、和"模糊"(Ambiguous)的VUCA時代。技術發展與認知不足的差異在快速拉大。只有不停奔跑，才能站在原地。技術與組織結合的創新會是企業創新的重要一步。
今天交流的核心只是“人性”和“中臺”，組織創新方向還有很多值得探討。
祝大家安好。
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