從企業的角度想，我們的確需要儘快恢復正常經營，因為小公司真的拖不起，現在就像在刀刃上跳舞。如果還不能復工，現金流就斷了，企業可能就完了。
“最開始有人散佈封城的消息，我們還以為是玩笑，到後來整個湖北都封了，每天盯著不斷上漲的確診數字，我才意識到疫情的嚴重性以及對員工和公司命運的影響。”
天天美甲城市合夥人任皓，是一名走在永遠走在“創業之路”的創業者。
天天美甲生根於廣州，有14家連鎖門店，三年前進入武漢市場，在當地接連開出4家直營門店，目前，湖北籍員工超過50人；他所做的正是美甲、美睫、脫毛、皮膚管理等嚴重依賴實體商業和線下服務交付的業態；這些標籤都明確地指向，它是此次疫情影響的典型公司。
創業10年，“天天美甲”本已平穩走過了危險期，準備在新十年開啟之時，以小步快跑之姿佔領市場。一場“天災”，又將它無情地拉回到生死邊緣。
但同時，“天天美甲”團隊及時做出了預警方案。
疫情期間不裁員，修煉內功，優化原有架構，並對未來的種種可能做出轉型預案，做好疫情影響行業至少一年的長期準備。
“天天美甲”的命運就是一家美業創業公司在疫情中震盪的縮影，期待著疫情過後的行業爆發，成為它們的共同選擇。
01 一場公益活動，讓慈善本意迴歸
疫情的走勢尚不明朗讓武漢處在一片悲觀的陰霾之下，有些人大膽預言疫情將會對實體行業持續影響半年以上。
天天美甲計算了房租和人力成本，每個月的平均支出損失近300萬元，天天美甲超過90%的業務都聚焦於線下，在疫情影響下全部業務處於停滯狀態，沒有現金流入成了最大的問題。
當各行各業都開始借“公益”之名為品牌造勢、拓客、引流，收穫頗豐之時，創始人關伶俐女士和任皓一直在猶豫。
因身在武漢，任皓看著每日攀升的數字揪心不已，看到戰鬥在一線的最美“逆行者”既敬佩又擔心。
作為一名創業者，他深知在當前境況下現金流就能決定一家企業的生死，但同時，他也意識到，創業者的肩上還扛著更大的使命與責任，在整個社會面對危難之際，他希望奉獻自己的微薄之力。
2月10日，天天美甲開啟了慈善義賣的活動，原價198元的現金券義賣價格僅為98元，公司收到的全部義賣款項都將捐贈給武漢慈善總會。
為了號召更多的消費者參與這場純粹的慈善，活動的前一天，天天美甲總裁率先捐贈5萬元。
在任皓看來，義賣的所有款項未必會讓一個企業走出重大創傷的陰霾，但卻可以為更多人提供防護措施，免遭疾病的困擾。
疫情的突然爆發，不僅是對中國的防疫工作和醫療衛生機構的集中考驗，也是對企業社會責任的一場考驗。
天天美甲的這次慈善義賣活動全程透明化，在品牌公眾號上刊登了全部款項的捐贈名單以及募捐的網址，確保任何人都能看到募集款的去向。
此舉不僅提升了消費者的信任，也得到了業內的一致認可。阿里口碑在看到天天美甲的慈善義賣活動後，主動取得聯繫，並免費贈予廣告位給予支持。
無心插柳，柳卻成行。
一場公益活動讓越來越多消費者重新拾起對美業的信任，也讓天天美甲在業內愈發知名。
02 全員戰疫，開啟有準備的復工
臘月三十，任皓一大早就收到了武漢商場發來的緊急通知：商業中心內的所有品牌即日起暫停營業，復工時間不詳。
他立即在公司的群裡發佈了通知：武漢員工提前放假，儘快改簽成今日回家的車票，並實時報備自己的返鄉情況。
在確認所有員工都在當日安全到家之後，大年三十晚上，他和團隊開始連續視頻會議，商討疫情期間的對策，整個討論在過年期間都沒有停止。
2月，是黎明前的至暗時刻，熬過去，就能看到曙光。
第一階段：安撫員工及客戶情緒
安撫工作從大年三十開始，持續至今。安撫對象包括員工、員工的父母以及客戶，主要內容包括心理建設、物資支持。
天天美甲總裁給所有員工寫了一封內部信，幫助大家瞭解情況，
穩定信心，並反覆強調天天美甲不會以任何形式裁掉正式員工。此外，天天美甲要求所有員工每日彙報自己和家人的體溫、周邊疫情情況、是否缺乏物資等信息。
湖北地區口罩、消毒液、酒精等防護設備短缺，公司在過年期間積極和一些醫療廠商取得聯絡，採買部分物資，寄送到員工及客戶家中。
第二階段：修煉內功
正月十五開始，天天美甲員工正式遠程復工，復工之前的一星期，管理層每天都在開會，最終商討出復工後的業務安排。
“運營類的動作與銷售的動作在這個時候做沒有意義，沒有反饋，投入產出也不成正比。所以，我們就把這些部分調整退出，將所有精力都放在修煉內功上。”
天天美甲初七開始便邀請諮詢公司對後續的業務發展進行規劃，並和公司內部培訓部門共同
研發線上培訓體系，對員工及管理層的工作進行“查漏補缺”和知識沉澱。
“復工初期，我感覺公司就像一團亂麻。遠程辦公不僅亂七八糟，效率還非常低。在家中經常會有外界因素干擾，導致你可能找不到人，那時員工的參與率只有5成左右。”
這樣的狀態大概持續了兩天，之後立即要求員工每天總結當天遇到的問題，並更新到協同工作表中，在線協作，並每天迭代調整每個員工的工作計劃。
此外，公司要求每位員工務必有獨立的空間辦公，線上溝通使用視頻的方式，增強員工間的連接感，同時也能提高溝通效率。
改進之後，目前員工的參與率達到100%，效率能夠達到辦公室的80%。
第三階段：回籠資金
近一個月“閉門”時間，實體行業的輪子徹底停滯，天天美甲迫切需要開展線上業務，快速回血。
“企業再難，也絕對不能把公益和商業混為一談。”任皓多次向美業新緯度強調，公益就是慈善，就是甘願奉獻，而商業是銷售，要賺取利潤。
“做公益，我們堅持不發國難財，絕對不以賺錢為目的。做商業，我們也做得純粹，只賣貨，不打公益的幌子。”
2月26日，天天美甲在線上推出了“復工大禮包”的拼團活動，原價926元的美甲美睫套餐，拼團的套餐價只需168元，同時還附贈抗菌洗手液、消毒液等防疫產品。
活動開啟後短短兩天內，天天美甲實現拓客人數超過1000，銷售額達到20餘萬。
任皓告訴美業新緯度，在全國防護用品短缺的情況下，天天美甲的所有高管發動各種資源，通過同學，朋友，供應商等進行採買，從全國各地、海外包括歐洲、美國、日本、韓國等地持續購入口罩、消毒用品。
大量購買防護設備，一方面能夠將其併入套餐，大幅提升購買率，快速回籠資金，另一方面也在為門店復工做準備，為員工、消費者及家人的健康出一份力。
03 有序復工，靜待市場爆發
2月15日，任皓與廣州的團隊開了一次緊急會議。
基於廣州市政府以及購物中心提出的復工需求，他們商量後，決定在2月17日將廣州的部分門店開始試運營的工作。
天天美甲在廣州和武漢的選址邏輯雖然各有側重，但均開設在商業中心內。武漢地區選擇在地鐵周邊的中高端商場，廣州地區則選擇在核心商圈密集佈局。
該選址邏輯一方面符合各地區消費人群的生活習慣，另一方面購物中心客流量大且穩定，客群普遍符合天天美甲中高端定位的需求。
但在疫情下，在人群密集的場所復工，安全防疫保障員工和顧客的身體健康便成為頭等大事。
除了政府規定的各種防疫要求，比如14天隔離、每天申報人員情況外，天天美甲還制定瞭如早晚測量體溫、按時消毒，早中晚三次紫外線殺菌等安全措施，同時，所有到店顧客都要進行體溫檢測以及基本的消毒工作。
門店數據顯示，復工的這一週時間，天天美甲單店單日客流量僅為5-10人，有些門店甚至只能“空守”。
年前兩個月和年後的一個月是美甲行業消費的高峰期，從去年同期的數據來看，天天美甲單店單日客流量能達到40-50人。
同大多數美業者一樣，任皓更加期待疫情完全穩定之後，美業的報復性消費。
“從企業的角度想，我們的確需要儘快恢復正常經營，因為小公司真的拖不起，現在就像在刀刃上跳舞。如果還不能復工，現金流就斷了，企業可能就完了。”
04 疫情過後，美業的模式進化
一年前，美團王興在的那句“2019年是過去10年裡最差的一年，卻是未來10年裡最好的一年。”沒想到，在今年1月份就得到了證實，新型肺炎給市場經濟和企業發展帶來了異乎尋常的挑戰，讓擔心和焦慮不斷蔓延。
任皓彷彿早就預見了這一切，在2019年底的彙報總結大會上，他反覆向員工們強調“2020年我們要活著。”如今，他更加確信了這一點。
在外界看來，天天美甲近兩年的勢頭頗為迅猛。2019年新開8家直營門店，線上平臺也不乏其大力宣傳的身影，從廣州到武漢的一二線城市聯動佈局更是對一眾美甲品牌形成降維式打擊。
但任皓深知，天天美甲正處於轉型中最脆弱的時期，而疫情的突襲正在倒逼其加速升級。
“市場行情好的時候任何人都可以賺到錢，但壞市就是在考驗團隊的時候，天天美甲要忘掉之前的成績，戒掉團隊的傲氣，腳踏實地，把品牌做紮實。”
任皓告訴美業新緯度，2019年初，天天美甲對人員架構、薪資結構、戰略打法、組織運營等多方面進行調整，一方面是不斷提升團隊的線上化思維，另一方面是學習互聯網式打法，讓公司的組織結構、溝通運營更加扁平化。
2019年上半年，天天美甲成立了企劃部，從天貓、美團點評等公司挖來專業的運營人員加強互聯網團隊的建設，並在一年時間內把所有門店的品宣及營銷工作全部轉移到線上。
此外，天天美甲還即將成立客服部，由總部直接負責客戶的售後管理。不斷增強總部“中央廚房”功能以及線上業務能力，以簡化門店的運營工作，讓一線員工專注於技術、服務。
扁平化的組織架構能夠使公司的運營體系更加靈活、高效，在處理重大突發事件的時候，強化各個終端店鋪的反應速度和能力。
任皓分析，天天美甲正是因為在2019年完成了運營模式的轉變，插入互聯網的基因，方能在疫情衝擊下，得以獲得稍微充裕的生存時間。
此外，任皓認為，疫情過後，美業的確會迎來報復性消費，且比SARS時期更為猛烈，但爆發具體的時間不會像餐飲行業一樣立即反應出來，很有可能會滯後1-2個月，這是在經濟蕭條、工資減少的情況下，市場留給顧客的消費緩衝期。
這意味著，對於美業的很多品牌而言，快速回血基本無望，且“業務冰封期”將會更長。但對於整個行業而言，這恰恰是一個正本清源的機會。
任皓告訴美業新緯度，二三四線城市的很多美甲工作室都是靠“低價”、“折扣”吸引消費者的眼球，老闆本身是技術出身，缺乏財務管理和品牌經營的意識，“一錘子買賣”的盈利模式導致美甲行業在消費者心中的信任度急速下滑，在疫情的催化下，行業的抗風險能力極低，“關店”、“轉讓”會成為多數門店的終局。
這次疫情，在掃清了這些“不健康”品牌的同時，也讓更多美業人認識到線上互聯網功能的打造，雖然很多企業在短期內還是無法跑通線上營收模型，但毫無疑問，線上線下的閉環將是未來行業商業價值所在。
只有將線上化編進基因、將數據化融入血液，才能成為企業日後抵禦危機以及制勝的的強大武器。
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