蘇珊·沃西基：我最初將車庫租給拉里和謝爾蓋的時候，並非是對谷歌這個公司感興趣，我僅僅是想收他們的租金而已。後來，我對他們加深了了解，更多地知曉了他們看待和思考問題的方式。當時，我早已有了開辦自己公司的想法，但我發現，拉里和謝爾蓋更有能力實現它們。不久，我發現如果有一天谷歌搜索不存在了，我將無法完成我的工作。於是我意識到，谷歌已成為我生活中不可或缺的工具，沒有它我將無法生活。我想，也許對每個人來說都是這樣的吧！
1999年秋天，當約翰·杜爾與我們談論OKR時，我已經加入谷歌了。那時，谷歌已經搬出了我的車庫，我們將公司搬到了山景城灣岸公園大道2400號，那裡是太陽微系統公司的一所舊工廠，整棟建築的面積可能達到了4.2萬平方英尺（約3900平方米），然而我們的辦公區域不到一半。於是我們就在給其他人預留的另一半辦公區舉行OKR會議。我至今還記得約翰對OKR這個概念的解釋：“這是一個目標，也是要實現的關鍵結果。”他還用橄欖球比賽做比喻，來說明OKR是如何被貫徹執行的。有一天，在我整理一些文件並對它們進行分類時，發現了約翰當年的演示文稿，這些文稿被製作成膠片，通過老式投影儀來展示。現在看起來，它們已經很老舊了。
拉里和謝爾蓋喜歡與思維清晰、知道自己想要表達什麼的人交談。我記得他們與約翰發生了爭論，但最終還是採納了約翰的意見。在此之前，他們從未經營過公司，甚至從未真正就職於任何一家大公司。約翰邊向裡走邊說：“這是一個能夠在事業上祝你們一臂之力的方法，它既可量化又可追蹤。”對拉里和謝爾蓋而言，可量化十分具有吸引力，而且他們必須承認一個事實，那就是英特爾公司使用的就是OKR管理方法。英特爾這樣一家偉大的公司尚且在使用OKR這種方法，與它相比，我們這種初創公司更應該嘗試一下。
從谷歌的成長經歷來看，我不得不承認，OKR非常適合初創企業用來構建它的企業文化。特別是在創業伊始、資源匱乏的時期，清晰的方向是至關重要的。這就如同教育小孩一樣，小時候不立規矩，等到他們長大後再告訴他們“喏，這就是規矩，你必須要守規矩”，他們是不會聽的。條件允許的情況下，最好的方式是一開始就告訴他們你的規則。此外，我還看到許多成熟的公司會通過更換人員和流程來扭轉局面。我想說的是，沒有哪一家公司會因為太年輕而無法採用OKR進行管理，對任何公司而言，任何時候開始採用OKR都為時不晚。
OKR需要有專門的組織為依託，還要有一個領導者來掌控整個過程，並需要一名助理人員具體跟進評分並進行審查。當我受拉里的委託，負責在公司實施OKR時，我與他的領導團隊進行了4個小時的會談。拉里全方位描述了公司的所有目標，他希望每一位成員都清楚這些目標，併為這些目標的實現保駕護航。儘管在谷歌，對OKR的指導意見經常是自上而下的，但是這些意見都經過了團隊專家深入而廣泛的討論，關鍵結果也越來越清晰，即找到我們要走的方向，並告訴我們要怎麼走到那裡。這些耗時較長的會議使拉里能夠強調他所關心的事情，並且還能幫助整個團隊降低挫敗感，特別是圍繞我們的產品和所提供的服務而設定的OKR。他會說：“告訴我你現在的進度。”然後，他接著問：“為什麼你不能把它的完成速度提高一倍？”
儘管谷歌現在非常龐大而且業務多元化，我們很難將所做的每件事情及時傳達給每一個地方的每一個人，但我們仍然會在每個季度以特殊的視頻廣播方式召開一次OKR會議。在這個會議上，我們將交流和通報公司的頂級OKR。在YouTube前任首席執行官薩拉爾·卡曼加的全力支持下，我們完成了一項驚人的工作，形成了公司的整個OKR列表。薩拉爾有一個絕招，他可以把任何事情聯繫起來。但通常情況下，我們更傾向於在團隊內部進行更詳細的討論。時至今日，你依然可以在谷歌的內網上找到OKR，這些OKR實時更新，任何內部員工都可以訪問和查看它們。
巨石理論
克里斯托斯·古德洛：2011年2月我加入這個團隊，比蘇珊加入這個團隊還要早3年，當時我是從谷歌搜索產品到這裡來的，正值YouTube的OKR開始運作的時候。公司那時擁有800名左右的員工，每季度會設定上百條OKR。每一個團隊都會打開一個谷歌文檔，然後開始設定目標，他們會為每十個人設定三四十條目標，但目標完成率達不到一半。
我認為有兩個原因影響了工程師們設定目標的準確性，一方面他們討厭放棄自己認為的好想法，另一方面他們習慣性地低估了完成任務所需要花費的時間。
然後，薩拉爾·卡曼加便將YouTube技術方面的日常管理權交給了希希爾·梅赫羅特拉（Shishir Mehrotra），於是希希爾開始帶領整個公司關注核心問題。他以“巨石理論”來比喻核心問題的重要性。“巨石理論”是由史蒂芬·柯維提出來的。假設你有幾塊石頭，一堆鵝卵石和一些沙子，你的任務是儘可能地把所有東西都裝進一個一加侖的廣口瓶中。如果你先放沙子，再放入鵝卵石，那麼再想放石頭時你會發現瓶子已經沒有空間留給它們了。然而，當你先放石頭，再放鵝卵石，最後放沙子，你會發現一切如你所願——沙子將石頭之間的縫隙填滿了。這就告訴我們要善於抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
那麼，何為YouTube的巨石呢？人們各自忙於自己的工作，看起來好像是“百花齊放”，但是，沒有人關注公司最高級、最重要的OKR。現在，管理層經常問工程師們：“你們的想法都非常棒！但我們是否能從中提取出本季度或者本年度最大的‘石頭’，也就是最重要的議題呢？”在此之後，YouTube的每個人都能夠清晰地知道我們的“石頭”，也就是我們的首要任務。就這樣，我們所有的石頭都能夠裝入瓶子裡了。
更好的衡量標準
YouTube已經探索出了贏利模式，但對於如何提高點擊率卻沒有清晰的思路。然而，不管是公司還是我個人都很慶幸的是，谷歌搜索團隊的一名工程師早已在這方面走在了我們前面。在一個叫Sibyl的團隊中，吉姆·麥克法登正在開發一個可以引導觀眾選擇“觀看下一個”的推薦系統，也就是列出相關的視頻或進行“推薦”。顯然，它能夠對我們點擊率的提高產生巨大的影響。但需要思考的是，點擊率的提高是我們真正想要的嗎？
正如微軟首席執行官薩提亞·納德拉指出的那樣：“在一個計算能力幾乎無限的世界裡，真正稀缺的商品才會越來越受到人們的關注。”當用戶花更多寶貴的時間來觀看YouTube視頻時，這些視頻必須能夠給他們帶來樂趣。這便會形成一個良性循環：更滿意的觀看帶來更長的觀看時間，更多的觀看會吸引更多的廣告商，從而激勵更多的內容創作者進行創作，於是又會吸引更多的觀眾。
我們真正的收益來源不是觀看率或點擊率，而是觀看時長。這個邏輯是毋庸置疑的，因此，YouTube需要一個新的核心衡量指標。
“觀看時長”是最重要的衡量標準
2011年9月，我向我的老闆和YouTube領導團隊發送了一封極具刺激性的電子郵件。郵件的核心思想是“關注觀看時長，並且只關注觀看時長”。這是一個幫助我們重新思考如何衡量成功的提議：“在許多目標上我們與競爭對手都是一致的，但在目標設定上我們需要增加觀看時長。”對於谷歌的許多人來說，這聽起來就像是“異端邪說”。谷歌搜索設計的初衷是作為一箇中轉站幫助用戶儘可能快地到達其所希望到達的站點。“最長的觀看時間”好像看起來與谷歌的這一使命是背道而馳的。此外，強調“觀看時長”對視頻而言帶來的可能是負面影響，因為無論是對觀看用戶還是創作者而言，這都是一個很嚴格的衡量指標。最後，更重要的是，強調增加“觀看時長”可能會導致收入下降，至少在初期階段是這樣的。由於YouTube廣告僅在視頻開始前播放，因此，較少的點擊率意味著較少的廣告，而較少的廣告則意味著更少的收入。
我的觀點是，谷歌搜索引擎和YouTube是兩個不同的產品。為了讓人們更加鮮明地理解這兩個業務的不同，我舉了這樣一個例子：讓用戶在YouTube輸入搜索“如何打領結”，然後，我們提供兩個關於這個話題的視頻。第一個視頻時長為1分鐘，以快速而精準的方式教你如何打領結；第二個視頻時長約10分鐘，以幽默、風趣又搞笑的方式向你講述如何打領結。然後，我問我的同事們：哪個視頻應該在搜索結果中被置頂？
對於谷歌搜索的員工而言，答案很簡單：“當然是第一個。如果有人想到YouTube上學打領結，我們當然是要幫他們成功學會打領結啊！”
然而我卻說：“我想給他們看第二個視頻。”
搜索團隊集體抗議，他們質疑：“你為什麼要那樣做？這些可憐的人只是想把他們的領結綁在一起，然後去參加活動而已！”（他們可能在想：這傢伙一定是瘋了！）但我的觀點是，YouTube的使命與谷歌搜索從根本上是不同的。用戶能夠在YouTube上學會綁好領結當然很好，如果這就是他們想要的全部，他們會選擇1分鐘的那個教學視頻。但這不是YouTube的使命，至少不完全是。我們的使命是讓用戶參與並互動。根據這個邏輯，用戶觀看10分鐘視頻中的7分鐘（甚至是10分鐘視頻的2分鐘）所獲得的快樂要遠遠高於1分鐘的教學視頻。當他們感到快樂時，我們的目的就達到了，我們也會感到更快樂。
這場爭論持續了將近6個月，我最終贏得了這場爭論。2012年3月15日，我們推出了以“觀看時長”為衡量標準的優化版本，這個版本基於算法為用戶進行推薦，旨在提高用戶的參與度和滿意度。
制定不可思議的“數字”目標
2012年11月，在洛杉磯舉行的YouTube年度領袖峰會上，希希爾把我們幾個人召集到一起。他表示，他即將宣佈一個更大的挑戰性目標來啟動下一年的工作：日均用戶觀看時長達到10億小時。這是一個簡單但又很有分量的數字。他問我們：“我們什麼時候能完成這一目標？時間框架如何規劃？”“日均用戶觀看時長10億小時”意味著我們要實現10倍速的增長，我們知道這需要花費幾年的時間，而不是幾個月能做到的。我們認為2015年以前完成有點太離譜，而如果到2017年完成又有點太慢了。就在希希爾上臺演講之前，我們設定在2016年底完成這一目標，為此，我們制定了一項為期四年的OKR，這四年的目標中包含一系列的年度滾動目標和隨季度遞增的關鍵結果。
設置挑戰性目標的規則
如果人們不相信挑戰性目標是可以實現的，那麼它就真的無法實現，這就是設定目標的藝術所在。希希爾是一個非常聰明的管理者，他將我們“膽大包天”的目標分解成一個個小目標。雖然每天10億小時聽起來非常恐怖，但它還達不到全世界電視觀看時長的20%。這一背景信息對我們來說很有價值，至少對我來說是一項重要的信息支撐。我們並不是想任意擴張我們的規模，相反，本來就有比我們規模還大的對手存在著，我們只是想迎頭趕上而已。在接下來追逐目標的4年中，我們並非機械地堅持“10倍速”增長原則。事實上，為了維護用戶的利益，我們甚至會做出一些縮短觀看時長的決策。例如，我們制定了一項政策：叫停“點擊誘餌”視頻。3個星期後，這一舉動被證明導致觀看時長減半。但我們依然堅持這一決策，因為它可以帶來更好的用戶體驗。減少“點擊誘餌”，從側面反映了我們追求的是負責任的增長。3個月後，這個小組的觀看時長已恢復至原有水平，甚至有所增加。一旦“誘餌性”內容變得不易訪問，人們就會尋求更令其滿意的內容了。
但是，一旦建立了“日均觀看時長10億小時”的宏大目標，我們就會緊緊圍繞這一目標開展各項工作，也不會輕易做出任何改變。如果改變可能會減慢我們實現這個目標的進度，那麼，我們會仔細估計一下這個變化將在多大程度上影響目標的進度，並且我們一定會在進行改變之前達成內部共識。
加快進度
蘇珊：薩拉爾·卡曼加最喜歡的是初創公司，因為他非常擅於將公司引領到下一個發展階段，他自己也十分享受這種感覺。到2012年時，YouTube已經發展成為一個大型組織，薩拉爾決定繼續推動公司向前發展。當時，公司分成了兩個派系——業務派和技術派，此時急需有人把他們團結在一起。在領導谷歌關鍵詞廣告業務的近10年時間裡，我得到了很大的鍛鍊，已經善於應對複雜的系統了。同時，我也非常渴望迎接整合YouTube這一極具挑戰的任務。當YouTube領導層設定“日均觀看時長10億小時”的目標時，我們中的大多數人認為這是一件不可能完成的事情。他們認為這會破壞互聯網的發展模式。但在我看來，這樣一個明確又可量化的目標能夠恰到好處地激勵人們前行，我為他們感到振奮。
2014年2月，當我來此任職時，YouTube幾乎剛完成這個為期4年的超級OKR的1/3。也就是說，雖然目標設定得很好，但實現速度不盡如人意。“觀看時長”的增長率遠低於我們的計劃，巨大的壓力如烏雲般籠罩了我們。雖然谷歌的政策是達到挑戰性目標的70%就可以了，儘管有時候人們也會徹頭徹尾地失敗，但沒有一個團隊在設定OKR的時候會說：“70%就好，達到70%我們就算成功啦！”每個人都盡力去實現100%的完成率，特別是當目標看起來似乎觸手可及的時候。可以肯定地說，YouTube的任何人都不會滿足於7億小時的日均觀看時長。說實話，即便如此，我也並不確定常努力，全力以赴地實現這個目標，但最終目標的實現還是比預期晚了兩天，不過這並沒有帶來什麼不好的後果。
OKR最棒的地方在於它教會你如何跟蹤目標的進度，特別是當你的進度落後時。在谷歌，當我們在每季度中期對OKR進行更新時，我們關注的焦點在於如何解決出現的問題並使其迴歸正軌。更新目標是凝聚團隊的大好機會，我對大家說：“現在我希望每個人都可以列出5個能夠幫助我們更接近最終目標的項目。”這種做法不僅可以促使OKR得以繼續，同時還可以促進更多積極行為的產生。所以，我並不會在“日均觀看時長10億小時”這一目標截止日期的凌晨鐘聲敲響前產生過多的壓力。
OKR的負責人克里斯托斯·古德洛則認為，日均10億小時的觀看時長已成為他的“白鯨”。就在我加入公司後不久，在我們的“提速”會議上，克里斯托斯向我展示了一套包含46張幻燈片的演示文稿來說明他的觀點。特別是展示到第五張幻燈片時，他非常明確地強調：我們必須要迎頭趕上了。
克里斯托斯·古德洛：我很擔心。我們每年都會公佈我們的年度目標和重點關注領域。從2013年到2016年，“日均觀看時長10億小時”這一目標每年都會在報告中呈現，我們也設有清晰的短期目標去實現它。
當我第一次見到蘇珊時，我非常感謝她接受了我們提出的“10倍速”增長的目標。然後，我說：“順便說一句，我們已經落後了。我很有危機感，希望你至少也能感到一點緊迫。當你決定優先考慮什麼，以及資源向哪裡傾斜時，請始終記住，如果我們什麼都不做，我們是不可能實現這個宏偉目標的。”
在宣佈了“日均觀看時長10億小時”的OKR之後，YouTube的領導團隊上演了一場“魅力攻勢”，保證我們我們會按時達到“日均觀看時長10億小時”這一目標。但是我認為，只要我們的團隊能保持團結一致，即便與所要實現的目標之間有一定的差距也是可以接受的。
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