經濟正在重啟，送給中小企業重新起跑的三板斧。
就像被按了“暫停鍵”，經過一個多月的停滯，隨著疫情的緩解，企業逐漸復工，中國經濟又如同被按下了“重啟鍵”。
這給了企業一次重新洗牌，重新搶跑的機會。那麼，你準備好了嗎？
01 談疫情對不同行業的不同影響
誰是穿越疫情的優質行業
就像新冠病毒的感染者有輕症、重症、死亡一樣，彭志強認為企業也是如此。
“有些企業受到的是比較大的甚至致命的衝擊，但這只是一小部分，更多的企業受到的是中度或輕度影響。”針對不同類型的企業，彭志強分析了其在這次疫情中可能會面臨的挑戰與機遇。
他認為，To G或to B的企業是疫情中的輕症者。他們受到的影響是短期、可控的，中長期來講，可能還會有一些利好因素。
這是因為to G或to B企業，服務的往往是現金流充裕、採購量巨大，同時實行預算制的政府和大企業。這類企業在人際流動解封后，可以較快地恢復業務，只是面臨訂單推遲的問題。長期來講的利好因素在於，經濟受損之後，政府大概率會加大支出規模。
而消費服務業和中小製造企業，則是此次疫情的“重症患者”。 比如旅遊、餐飲、酒店、購物中心等。這些領域如果企業不能採取有力的應急性措施，政府也沒能提供大力度的救助政策，出現批量性倒閉是大概率事件。
而中小製造企業，在疫情之前經濟下行、去槓桿、環保政策、社保壓力等已經導致行業整體元氣大傷，免疫力低下，疫情對他們而言是雙重打擊。
彭志強認為，此次疫情對中小企業造成的最大危機是具有傳染性的現金流危機。“會有一部分中小企業出現現金流緊張或斷裂，進而導致現金流危機在企業之間傳染，上下游之間流動性惡化，連帶擔保爆雷，輕症變重症，最終導致流動性鎖死，出現地區經濟惡化的情況。”
科技創業企業也是“重災區”。這類企業的典型特徵是對VC、PE依賴度較高。2019年中國的天使投資市場下降約70%，
在資本寒冬中很多科技創業公司已然遭受重創，新冠疫情後他們更加進入極寒狀態。“連續兩年的寒冬，將會使中國科創企業出現明顯的‘斷代斷檔’，中長期來看對中國的科技強國戰略會造成較大沖擊。”彭志強對億歐表示。
但危中也蘊含著一些機遇。就像2003年非典促使阿里、京東崛起一樣，此次也會促使一些行業爆發，比如生物醫療、網絡遊戲、在線娛樂、在線教育、遠程辦公等。
在線教育在2019年曾面臨著營銷成本居高不下的困境，但此次疫情將大大降低在線教育的營銷成本；遠程辦公在過去是小眾的行為，而下一步將會變成一種市場普遍接受的組織形式和管理方式。
無疑，新經濟或數字經濟，是穿越中國經濟下行週期，也是穿越這一次新冠疫情為數不多的優質行業之一。 他們不僅僅沒有受到衝擊，反而得到了極大的推動，進一步增強了中國在新經濟和數字經濟領域的競爭力。
02 談消費服務業重啟的“三板斧”
鑽石就在你家後院
消費服務業是此次疫情的重災區，但作為未來中國經濟持續發展最穩定的壓艙石，消費升級的主戰場，彭志強表示，消費服務業的重啟尤為重要，“它是中國就業的主要載體和陣地，是解決中國未來就業的主要動力來源。”
基於此他給出了消費服務業門店重啟時搶跑的“三板斧”。
第一板斧是提前搶客戶。 根據疫情發展情況，消費服務業門店有可能在3月底恢復營業。“這就意味著，門店必須在網上遠程提前搶客戶。”
以往很多消費服務企業在總部層面具備短視頻、直播、超級服務號等互聯網能力，但每個門店並不具備。疫情當下正是建立門店私域流量池的好時機，彭志強稱之為“鑽石就在你家後院”。
通過短視頻、直播、超級服務號等載體去多觸點、遠程、高頻地觸達和連接客戶，在門店的消費半徑內形成信任鏈條，這就是門店的互聯網化，產業互聯網的底層邏輯。他強調“產業互聯網時代，每個門店都要在自己的地盤上生長出一個門店互聯網，具備建立分佈式的，最基層作戰單元的產業互聯網能力。”
消費服務業門店重啟的第二板斧是搶佔現金流。疫情期間現金流成為企業生死存亡的關鍵點。但彭志強認為
不僅僅是在疫情期間，在任何時候現金流的重要性都大於收入和利潤，是企業經營的核心指標。消費服務業搶佔現金流的王道是業務融資，國家救治只能是額外補充。而要真正做到業務融資，就要讓客戶回到門店消費。
彭志強給了5條吸引客戶回店的建議：
安全衛生和承諾是前提條件；剛需和誘惑是動力；情感和鼓勵是推動力，門店店長可以通過直播、短視頻鼓勵顧客在合適的時間回到店面；種子示範客戶是捷徑；短視頻可視化、可感知能力是保障。
搶佔現金流的第二個方法是引進增量資金或轉讓門店，這需要實現門店數字化，吸引投資或眾籌。
對於無法引進增量資金的門店，則可以減緩現金流支出，比如緩交房租、緩付設備款、緩發薪酬等，這一點的關鍵在於要設計出有吸引力的，能實現保障對價的方案，比如設立共管賬戶或交易分成。
服務業最大的特點是對人的依賴比較大，因此搶優秀的店長和金牌店員，也是消費服務業恢復正式營業前要做的重要事情。
彭志強提出，服務業企業正好可以藉此次機會建立店長分紅制。“因為店長作為最小的經營單元，對門店的業績影響很大，分紅制可以將店長與門店的生死捆在一起，提升店長能力。”歸根結底，搶客戶、搶現金流，都需要人才來完成。
目前，在服務業營業的漸進式恢復階段，客戶、現金流、人才都處於洗牌期，也是事關此後門店發展的關鍵窗口期。
到疫情徹底結束，消費者到店消費時，對於在此期間抓住機會的服務業門店，或許是機大於危。03 談疫情下中小製造企業重啟的“三板斧”
盛景嘉成六問
中小製造企業也是此次疫情的重災區。
在我國中小企業具有“五六七八九“的特徵：貢獻了50%的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。因此拯救中小製造業對穩就業、穩金融、穩投資、增強經濟的長期競爭力具有非常重要的意義。
對於中小製造企業來說，第一步要解決的核心問題是現金流。
彭志強認為，此次新冠疫情是“黑天鵝”事件，但事實上，結合經濟下行、去槓桿、中美脫鉤、產業格局鉅變、上下游資金擠兌等各種各樣的危機常態化，製造業企業面對的或許是“灰犀牛”。
因此製造企業要時刻將現金流保持在安全範圍內。雖然每個行業、每個企業的安全現金流範圍有一定差別，但彭志強給出了一個參考指標，即“三個月剛性支出現金，加上強大的現金流及時調控能力”。
他認為對於中小製造企業來講，6個月、12個月甚至更多的現金流會構成現金的極大浪費，三個月的剛性支出足夠。
強大的現金流及時調控能力，即在重大事件來臨時，取消部分需要支付的費用，現金流就可以變成5個月、6個月。
很多企業認為現金流是財務問題，但彭志強強調現金流的本質是業務問題、戰略問題。現金流的調整，也是戰略和戰術的調整。現金流是企業經營的牛鼻子和抓手，衡量企業開源節流各項工作的數字化儀表盤。
具體到製造業及其上下游企業固定資產佔比過高的資產結構，彭志強提倡輕資產，他建議“能租別買，能共享別自建。”
另外一點是現金流的營運週轉，他提倡精益化，即用更少的錢、更少的人實現更快的週轉。他提供了一個現金流的加減乘除模型。
加法，即加快資金回籠。具體包括把庫存轉變為資金，增加預收賬款，重新定義和組合業務類型。不同的產品可以在品牌、規模、利潤、週轉四個屬性上打組合拳。
減法，即減緩資金流出。比如延長供應商應付賬款的時間，緩發員工薪酬、緩交房租。但需要遵守的基本原則是，要設計一個有吸引力的可兌現的對價方案。
乘法，即外部融資，創造性地引入大額資金。目前科創板、創業板等，都是股權融資的歷史性窗口期。另外還可以去爭取國資和地方政府的引導基金，或者尋求產業鏈上下游或關聯企業進行融資或併購。
但同消費服務業一樣，最有價值的融資還是業務融資，用一種創造性的方法開展新業務，帶來增量資金的湧入。
除法，即徹底消除某些類型的現金流出。可以拿著現金流出報表，從大往小捋，琢磨能把哪些除掉。
中小製造企業重新搶跑的第二板斧是拿到救命的業績。彭志強給出了關於業績的盛景天問六問：
疫情前後你的目標客戶是否會發生變化？
疫情前後目標客戶的痛點、需求是否會發生變化？
疫情前後目標客戶的採購、付款情況是否會發生變化？
疫情前後觸達目標客戶的路徑、方法是否會發生變化？
疫情後你的風險是什麼？
疫情後你的機會在哪裡？
對六問的答案，他對應地給出了
結構化思考的四種路徑：如果你的客戶和產品是穩定型的老客戶老產品，那就可以選擇優質客戶營銷放量；如果是老客戶群體新產品，那麼產品設計和研發的快速更新、供應鏈和生產的快速協調就是最重要的；如果是新客戶群老產品，那麼營銷與銷售就應該放在首位；如果是新客戶群新產品，就屬於重大轉型，要慎重考慮。彭志強認為此次疫情也將加速製造業在線營銷效率和效果的明顯提升。直接to C或通過渠道to c的企業，視頻化營銷將成為企業的主流營銷方式，而線下前置倉會成為貨物的體驗場或提貨點，銷售功能弱化。
To B、to G的企業營銷也將加速進入視頻營銷時代，因為無論是B2B還是B2G，其內核還是“人對人”，企業級客戶的四種角色，決策人、施加影響者、購買者、使用者，本質都是C。
基於六問、四個思考路徑，結合現金流“加減乘除模型”，彭志強認為，疫情下中小製造企業的新戰略可以概括為，以客戶需求為驅動，以營銷結果為導向，將產品、市場、銷售按戰時狀態共同調整和改變，提升協同性，避免“錯配”。同步推進業務團隊的心態、狀態、獎懲機制的重構再造，快速建立新時代的作戰體系。
目前，“復工搶人”是製造業現階段關注的焦點之一。但人力資源管理體系的提升是不可忽視的一點。打造硬核團隊，提升人效就是製造業重啟的第三板斧。
在微觀個體的層面上，他建議企業推行定期的“人才盤點”，甄別這個人是人力成本、人力資源，還是人力資本？彭志強認為沒有必要把裁員和疫情關聯起來，定期人員盤點和整理是任何時候都必須的動作。
同時製造企業也可以順勢反思企業人力績效狀況，嚴格執行績效考核，取消各類低效補貼，實行責任薪水，推動全員營銷，薪資“有降有獎”，減少非骨幹人員薪水，增加或穩定優秀人才收入。
很多企業都實行全員降薪，但彭志強不鼓勵製造業推行一刀切的全員降薪，他認為全員降薪比裁員對企業的危害更大，“疫情當下正是激發團隊本能，打造硬核團隊的機會點，激發團隊激情的重要性，遠遠大於降低運營成本。”
大浪淘沙，每次危機都是一次糊牌重洗，每次危中都蘊含著機，在當下經濟漸進式恢復的關鍵窗口期，抓住機會立新改革的企業，有機會在市場重啟時搶佔先機。
閱讀更多 山東泰山管理研修學院 的文章
