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目標過程管理
目標管理重視結果，強調自主、自治和自覺，並不等於管理者可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局，因此管理者在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；最後要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
MBO考核法將考核與企業的戰略規劃及培訓項目相聯繫，根據員工的工作目標來評價其業績，使得績效考核擺脫人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。
（1）建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制訂目標，員工與主管一起建立一個員工目標列表，這個目標應是具體的，且具有可操作性的，不應包括那些超出員工可控範圍的事件，目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法。
(2)制訂被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合理安排時間，瞭解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。
（3)將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標，這一步驟有助於決定對於培訓的需求，同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。制訂新的目標以及為達到新的目標而可能採取的新的戰略，凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。
因為績效目標管理法不僅是一種績效評估方法（當員工參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段）、還具有一種強制性，要求目標的達成必須是員工的技術、知識和態度綜合作用的結果，表是某企業目標管理考核表，目標應包括部門所有崗位的指標。
在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責任和權利明確，同時在目標考核上的指標也是容易度量的，顯性績效成分比較多，因為考核是基於為部門和員工設定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在裡面，對於公司內的員工間的人際關係的改善是很有幫助的。
德魯克認為，目標管理要取得成功，必須滿足以下幾個條件：
·全體組織成員的參與。在組織內部要形成濃厚的參與意識，每個成員都必須參與制訂組織的整體目標和個人目標。
·組織內部順暢地交流和溝通。每個組織成員要了解組織的共同目標、高層管理者的目標、各個部門的目標以及個人的目標，“在各個單位的全體管理人員中間必須有一種‘思想交流’，只有當每個應當作貢獻的管理人員明白單位的目標是什麼時”，才能夠成功的實施目標管理。
·給予組織員工以最大的鼓勵。目標管理要求每個組織成員勇敢地承擔自己的責任，只有在承擔和完成各自責任的前提下才能夠促進目標管理實施的成功，所以，要支持、保護和鼓勵勇於承擔風險的組織成員。
·要對組織成員的工作業績有信心。要充分肯定每個組織成員的能力，用Y理論的觀點看待組織成員，充分相信人的本性願意承擔責任、能夠自治、願意上進和發展，這也是實施目標管理的首要條件。
·管理人員要具有一定的控制權和領導力。例如，要對人、財、物以及工作過程這樣一些實現目標的手段具有控制權，確保目標管理取得成效。在一個組織中，把各個員工通過組織的共同目標聯繫到一起，併為了組織的共同目標而努力，這種效力並不是所有員工能力簡單相加的總和，而是遠大於此；另外，目標管理符合激勵理論，目標本身就是激勵理論的有效方式，通過制訂適當的目標能夠激發人們的行動動機，調動人們的積極性和主觀能動性。
目標管理最科學的地方就體現在變以前的外部控制為內部激勵，它通過讓員工參與設計和制訂目標來激勵員工，促使員工發自內心地、努力地完成組織目標。它的有效性體現在：迫使管理者認真思考目標，所以它有利於計劃的制訂；通過制訂明確的目標管理者與員工提供相互交流和溝通的機會，來改善組織中的人際關係；通過員工參與制訂目標，來增加員工的工作能動性，調動員工的積極性；通過不斷地反饋信息，來改善工作狀況，提高工作績效。正如高爾基所說，目標越高，人的潛力發揮得就越好。
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