在花丛中打野

[精益到家]解答如下：怎么来评判“好管理、好团队”？可以借鉴评价中国军队的一句话“招之则来，来之则战，战之必胜”，好的管理者善于利用一切资源，通过团队管理，解决企业面临的问题，创造最大的效益。

精益到家认为团队管理可以从目标管理、流程管理、问题管理和激励管理这四方面来进行。

一、目标是团队的方向，掌握正确的方向才能少走弯路，

身边有一位主管，团队里有工程师和技术员6-7人，每次周例会上都被领导批，旁边同事也心生不忍，然而，仔细评判领导的做法，却并无刻意针对之意，而是主管的工作抓不到重点，找不准方向。

整个团队每天也是忙忙碌碌，结果却是被其他部门投诉，开会被领导批，主要的原因是没有清楚部门的工作目标。

管理者如何来实现团队的目标管理？

01.团队目标的建立

每年年底，企业都会组织各部门进行绩效目标评审，这就是目标建立的过程，目标建议最常用的原则就是SMART 原则。

• S代表具体(Specific)
  
• M代表可度量(Measurable)
• A代表可实现(Attainable)
• R代表相关性(Relevant）
• T代表有时限(Time-bound)

通过SMART 原则可以建立可执行、可跟踪的绩效指标，这就是明年整个部门工作的重点，工作的目标。

部门的目标来自于企业目标、上层领导目标的拆分，每年企业目标会根据市场特点，企业战略变更，所以，部门指标每年都要进行调整，保持和上层目标的一致。

02.团队目标的分解

团队的目标需要通过团队每位成员的目标来达成，首先就需要进行目标分解，让目标具体落实到每位员工的具体工作中。

最常用的分解方法是“剥洋葱法”，“树状图法”，“系统图法”。

分解的步骤分为：

• 宣导、讲解总目标；
  

• 根据岗位分解目标；

• 团队成员进行目标确认；

• 形成目标考核表；

03.目标的考核

团队目标的考核通过平时成员的绩效考核来执行，考核过程中要以数据为基础，以客观事实为依据，公平公正的执行考核，奖惩有度，赏罚分明。

【小结】：目标管理让团队成员清楚企业和领导希望我们做什么？自己应该干什么，努力的方向是什么，团队才能拧成一股绳，力往一处使。

二、流程是团队的作业指引，规范的流程可以提升团队的工作效率

部门的流程规定了团队成员要做什么？具体怎么做？要做到什么程度？其他部门如何进行配合？

流程的目的是让成员可以自主根据流程进行工作开展，不需要每件事情请示领导或者等待领导来具体安排，可以提高团队的工作效率。

为什么有的企业对流程深恶痛绝？在企业搞流程到底有没有错？

个人认为：企业建立流程化是非常必要的，建立适合自己企业的流程却是最重要的。

建立流程有下面几点需要注意，

• 不能照搬其他企业，要做自己所写，写自己所做，
  

• 流程不能形式主义，制定的流程必须执行，

• 流程的目的是规范作业，提升团队、企业的整体效率，

• 流程需要考虑异常情况下的处理方案，不能每次搞特殊化

• 流程需要不断更新，

【小结】：流程让团队成员清楚自己的工作内容和职责，明确了各部门的责任，通过流程让企业各部门像齿轮一样紧密的配合，达到企业整体工作效率的最大化。

三、问题是团队管理的障碍，解决问题的过程就是进度推进的过程

问题是管理过程中不可避免的，管理过程就是解决一个个问题的过程，解决问题的能力真实反映出团队的战斗力。

作为管理者，如何来进行问题管理？

01.建立问题汇报机制

团队管理中最怕的是问题没有被发现，发现的问题没有及时汇报，问题在初期解决所花费的时间、成本远远小于问题最终爆发再来解决。

所以，成员先不要管问题是否能够解决，首先把问题进行汇报。

02.问题的协调、指导

管理者对于汇报的问题根据自己工作经验进行分析，指导员工完成问题解决，对于复杂的问题，可以组织团队成员进行头脑风暴，利用“5W1H”，“鱼骨图”等工具进行原因分析。

03.问题的跟踪和效果确认

对于问题的解决需要形成闭环，不能制定解决措施后就不了了之，可以通过“P-D-C-A”和“甘特图”来跟进问题的解决进度。

【小结】：作为管理者，要让“问题至于我”，尽量把问题解决在团队内部，对于不能解决的问题要及时上报，寻求上层领导的协助。

四、通过激励管理可以提高团队成员的工作积极性和主动性

管理不能只喊口号，画大饼，要让马儿跑，首先要给马儿吃草，绩效激励是必不可少的重要手段。

对于团队激励有物质激励和精神激励，两者不能完全分割，通过两种激励的相互配合才能达到激励的最大效果。

• 激励的机制需要进行宣导和公开，参与激励的员工需要明确激励的项目、考核方式的具体内容
  

• 激励措施要兑现，企业要遵守承诺，出尔反尔会让员工对企业失去信心

• 长期激励和短期激励，大激励和小激励需要相互配合才能保持激励的持续刺激效果

【小结】：激励是管理者手中的“胡萝卜”，要善用不要滥用，要通过激励引导团队价值观，形成积极向上的团队文化，提升成员的积极性和主动性。

团队管理是个系统的工作，每个领导有自己的管理风格，目标、流程、问题和激励的管理需要相互配合进行，具体的管理过程需要结合企业和团队的实际情况进行适当调整，摸索适合自己团队的管理模式。

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希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，

我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。

精益到家

做管理者，分配工作的同时，要跟员工讲标准

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

[管理启示]本故事中的主持犯了一个常识性的管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，会导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源的浪费。因为没有考核标准，工作缺乏参照物，时间久了员工很容易形成自满情绪，导致工作懈怠。因此，管理者制定工作标准时，尽量做到数字化，要与考核联系起来，员工在工作中才能知道该把时间和重心放在哪。

更多领导口才信息，请点上面的“关注”，可私信与文老师沟通交流。

文若河演讲力训练

这个问对我来说只能瞎百呼两句，怎样去当领导？怎样去带领你的团队？以我个人的看法;有经验企业家们，对于新创业的发展:或是既有企业在新年度的拓展:应该早有一份完美的计划书表。创建一个公的团队，就要像建立一座大夏一样，没有图纸，就不可能顺利施工。谁都不能在無图低下施工。带领一个团队的负责人来说，就像盖大夏一样先有一份规化的蓝图订一份企业的计划书。首先在市场竞争中，一个企业的团队精神是非常重要的。假如你的资金分散，没有雄厚的实力，各自做各自的，就比较难有进展。那里在市场竞争中就会被大企业挤垮;这样自不利于企业发展又阻碍团队健康发展的步伐。这就必须有个目标管理方式:所谓目标管理，就是先拟定达成目标，什么时候能实现这个目标？用什么方法达成这一目标？在团队成员明确目标后，全体员工根据目标，共同努力朝着这个目标迈进，以获得最终的成果。它可以使目标数值化，明确地显示出达成目标的日期。同时在进行期间，可以时时地核对进度和质量。谈到质量和诚信是企业的生死槛，一个团队的每一位员工都要牢牢把握产品的质量和消售关。每个产品都要有它的合格证书，这样才能有效地推消你的产品。作为一个团队的领导，首先自已要跟上形势，对产品的更新换代，要会用人，要成立一个技术革新专业技术人员进行攻关从而立于不败之地。作为一个领导在工作面前一丝不荀，认认真直;下班以后要和员工打成一片，要关.心他们吃住行，从而在团队中树立一位名符其实的好领导。谢谢！

宋洋一宋邦文

这个问题有写宽泛，要带领团队既要设置合理地目标、制定计划、还要利用已有资源、管理人员、拓展资源等诸多方面，这就需要管理者有好的口才、有有效的沟通能力、时间管理到位、善于情绪管理等能力。

纵观全世界优秀的管理者，他们身上都有一个共同的特点，能让组织发挥到最大效益，那就是他们能够激发出组织中每一位成员的创造力，为组织带来源源不断的动力。

日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型、点燃型和阻燃型。自燃型是指那种无论做什么事情都很有干劲的人，点燃型是指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人，而阻燃型则是指那种无论外界如何变化都很难激发内在动力的人。

好的领导，可以激发员工的能动性；差的领导，却会压抑下属的创造力。如何将阻燃型员工转化成自然型员工？美军驻阿富汗最高指挥官斯坦利·麦克里斯特尔将军，通过与基地组织的对抗与战斗总结出一条打造敏捷团队、提高作战效率的黄金血律：赋能。

01 什么是赋能？

赋能的形式是放手让成员自行决断，其本质是相信员工能够做正确的事。需要澄清的是，做正确的事和正确地做事两个不同的概念。彼得·德鲁克曾经说过：“效率是用正确的方式做事，效能是做正确的事。“执行可以提高效率，提高效能却需要自主决策。

一直潜心研究团队力的哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特教授也认为，将权力向下进行延伸是十分必要的，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多时候并不存在常规应答方法。

工业社会以来，企业界信奉的是“科学管理之父”泰勒的还原论。泰勒主张标准化，并为标准化的制定进行了积极的试验，这在制造领域发挥了巨大作用。进入互联网时代以来，不确定性已经成为主旋律。当前最大的挑战不是来自竞争对手，而是来自全新的环境。

02 赋能可以带来什么？

2015年，阿里巴巴总参谋长曽鸣就提出：未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

无独有偶，领导追捕基地首领扎卡维的斯坦利将军，也在其畅销书《赋能》全面而深入地揭示了赋能的历史、优点以及必要性。在伊拉克战争中，斯坦利发现，虽然自己麾下的特遣部队是训练精锐、装备精良的部队，在实际战斗中，占据优势的却是缺乏训练而且资源不足的基地组织，究其根本，就是基地组织除了强悍、韧性十足，最主要的是灵活。

何以打造灵活的团队？斯坦利将军引述了海上骁将纳尔逊的故事。

在纳尔逊那个时代，海军作战的常规是：双方舰队保持一段距离，互相对轰，直到一方败走。纳尔逊打破了这个老规矩，身先士卒带头冲进对方船队，近距离厮杀。在这种亡命的冒险精神之下，对手即使预测到他的战术，也无法打败他。

画在图纸上或者在桌面上进行小模型的推演，你会觉得纳尔逊这一大胆的行动没有什么了不起，似乎连业余的人都能做到。可在日常的航行中，光观测管理所有8层甲板上每个船员的动作就已经困难重重；在战斗中，这更加是一个不可能完成的任务。

所以，一旦开始混战，所有的单个指挥官必须自行决断，发挥主观能动性。纳尔逊说道：“舰长们可以使自己的战舰与敌军战舰并排紧贴，这么做没什么错。”与之形成鲜明对比的，是几英里外的法西舰队，它们还处于严格的权威统领之下——拿破仑禁止海军中将在任何阶段告诉其舰长们击败英国人的大战略将会是什么样的。

1805年的特拉法尔加海战一役，拿破仑方面有19艘战舰被英方俘虏，而纳尔逊方面没有损失一艘战舰。

这一战役中纳尔逊获得了彪炳海军历史的战略成功，取胜的关键就在于：不能让士兵机械地去执行命令，而是要调动他们的自发性，给他们充分赋能。

03 如何构建自发型团队？

赋能并不是简单的权力下放，建立可赋能的灵活团队，需要有几个要素：1.信任文化；2. 小团队化；3.体系管理；4.共享意识。

信任文化

对于加入一支团队的任何人来说，建立互信似乎是顺理成章的事，但在自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务并分配出去。接受指示的人无需了解他的同侪，只需听命于老板即可。指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而

小团队化

在一个小团队中，每个人都要认识其他团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相的了解，这样才能有统一的目标——在一个由25 人组成的团队里，做到这一点不难；在一个50 人的团队里，做到这一点也是有可能的；但是对超过100 人的团队，就有些难度了。但在一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的关系就行了。

体系管理

体系思维的核心是，一个人至少对整个体系有最基本的了解，才能把自己的那部分事情做好。实现体系管理的方法是信息共享，这需要在组织内部做到前所未有的透明度。对传统机构而言，这意味着比较艰难的企业文化转型，需要严格地去推行，使得组织内能够出现共同的群体意识。如果仅仅是将大团队打散成小团队，会造成信息的接口失灵，也就是会产生沟通上的断点。领导者要有体系思维，构建畅通的信息沟通机制，将小团队的创新能力拓展到大型机构的层面上。

共享意识

办公场所和既定流程可能会阻止一个组织在内部形成共享意识，领导者要为每个人创造分享各自信息的机会。比如走出独立的办公隔间，拉近与团队成员的物理距离。再比如开始每日简报会议，让团队之间或者团队成员之间有机会表达并了解其他团队/人的进度与信息。

斯坦利•麦克里斯特尔将军说：“无论你在哪个领域，无论你处于哪个领导层级，赋能的观念和技能都是有必要学习的。”在今日快速变动的环境下，团队协作是必不可少的。通过赋能，领导者将学会如何激发团队成员的自发力，打造能够应对不确定性的敏捷团队。

管理的常识

首先要定好位。我领导的是什么样的团队？我要把这支团队打造成怎么样的团队？既要规划计划也要有上线和底线。管理的精髓就是培养和造就人，所以管理好一个团队也应该从抓人开始。第一要抓好一个坚强有力，团结有为，正派有情的领导集体。要想火车跑得快，全靠车头带！一个形象好，能力强，风气正的领导集体是管理好一个团队的重中之重！领导严格要求，模范带头，身先是足，团结一致，就能无往而不胜。所有必须首先把这班人打造好，团结好，作用发挥好。第二要抓好人才队伍的建立和培养。人才队伍是管理好一支团队的骨干力量，人才队伍分为管理和技术两条线，技术人才要下气力提高层次，更新知识，有所建树。管理人才要按级培训，掌握科学的管理方法和管理模式，形成合理有效的管理网络，和管理机制，以保证团队工作生活秩序高效正规有序，确保安全，有利于调动员工的积极性和自觉性。第三要抓好员工的培养和培训。员工是团队的一分子，是庞大机器上的一颗螺丝钉，都有作用和作为。对员工的“起步价”是不求成才，但求成熟。到我这个团队就要打上我这个团队的络印，既要掌握技术也要学会做人做事，遵纪守法，团结友爱，不怕困难，没有不良习惯，在这个大家庭中能够安全的健康的工作和生活，力争把每一个员工都送上领奖台，不让一个员工走向审判台。

手机用户坭瓦匠

管理团队真的很难，不是一般的困难！因为要和一群人打交道，并且要把一群人的目标统一起来，朝着一个方向前进，这实在太不容易了。所以，有些技术人员宁愿走技术路线，一个人钻研技术，也不愿意去领导一个团队，这种现象还是不少的。

那么，如何有效地管理一个团队呢？我觉得需要注意以下几点。

一：选择合适的人在合适的岗位上，招募团队成员是第一关健点。我们往往忽视这一步的重要性。无论是外部招募人员组建团队，还是内部选择团队成员，都没有进行认真的评估和考察。虽然进行了一面，二面甚至三面，但还是没有切中要点，以至于找来的人员完全不符合要求，严重影响团队氛围。

那么，除了专业知识的评估之外，还要仔细评估那几个方面呢？一般来说，三个方面要特别关注。

1）智商的考察。主要考察他的逻辑表达和理解能力。可以通过逻辑题的考试，口头的压力面试，书面表达题的阐述等来考察候选人在这方面的能力。你一定要知道，如果逻辑思维很弱，那么他是无法正确理解客户的要求，也无法应对客户提出的挑战性问题的，他同时也无法应对同事以及下属的质疑，也就无法独挡一面。

2）情商的考察。低情商的团队成员，会严重影响团队氛围，在关键问题上，是没有能力通过灵活有效地沟通协调来解决问题的。这种成员放在团队里面，时间长了之后就是一场噩梦。这种考察一方面可以通过简单的心里测试题目来进行，也可以通过面试时他的表达方式来判断，如果他的表达不太考虑他人的话，尽早PASS掉。

3）通过一些细节方面的考察，比如准时性，面试的穿着整洁，书面试卷答题是否用心等，都可以看出其做事的靠谱与否。另外，一旦对一个候选人产生犹豫不决的时候，应该放弃。这种直觉往往是对的。

二：试用期也很重要，一旦试用期内感觉不能胜任，应该毫不犹豫的换掉，不能有丝毫犹豫。这也说明了第一步招募的重要性，否则招进来几个月就换掉，对公司对员工都是一种伤害。

三：上面两步如果成功后，你要做的就是授权给员工，一定要让他承担他应该承担的责任和任务。而你承担的则是培训，教练的工作，关注他工作的进展，及时指出他工作中的问题并纠正他，那么，一段时间过后，他就应该能够相对独立的处理他的工作了。

四：当上述几步做完之后，基本确保合适的人在合适的岗位上之后，你要做的就是营造团队氛围。这个可以通过价值观的确立，比如团队合作精神等，通过一定奖惩措施来加强你想要的氛围的确立。

五：要建立公平有效合理的激励机制，这一点非常重要，团队成员工作的目的是什么，物质报酬是必须的，精神鼓励也是必不可少的，你要在这两方面开展工作，并且要做到公正和客观。

六：要定期开展团建工作，活跃团队气氛。

七：对于团队成员的工作要求绝对不能放松，要高要求严标准，这一点是保证团队奋发向上的关键，务必克制自己，不能降低要求。

八：每时每刻进行反思，对自己的管理行为要时刻复盘，如果发现错了，要立即纠正。这是保证你在团队里面权威性的唯一有效方法。

九：对破坏团队的成员要坚决清除，毫不留情，否则必留大患。

好学的乔布斯

【磊哥杂谈】观点：作为公司里的一位管理者，对上要老板满意，对下要员工满意，夹在中间有时候真的很难做，但要问如何管理好团队，我认为除了那些所谓的绩效考核之外，另外还有一点非常重要，那就是能收拢你这个团队的人心！

打铁还需自身硬，想要管理好团队，那就必须让团队的每一个人都服从你，除了你要具备过硬的技术之外，你还要做的就是能为你的团队力所能及的谋福利，让你的团队每一个人都能感受到你是在为他们考虑！

我的新上任的经理如何笼络人心----通过两件小事！

（1）为广大基层员工解决了更衣柜问题

我们公司是美资企业，大概有10000人，由于项目扩张，厂里又在别的地方新建了厂房，之前也断断续续来了三个产线经理，但这三个人都是注重喊口号、讲官腔、爱开会的人，像最基本的更衣柜问题一直没解决，由于是新建的厂房，更衣柜问题主要有以下几个：

1、男女更衣柜在一起，公司里进车间必须穿工作服，冬天还好，可是到了夏天，有时候女生换衣服就不怎么方便，之前也和前几任线经理说过这个问题，可是半年过去了，一直没有解决；

2、我们项目员工大概有800个人，可是更衣柜只有300个左右，常常是两三个人挤在一个柜子里，冬天衣服放不进去，平常的贵重物品也不敢放，所以底下的员工怨声载道。

3、进车间必须要换劳保鞋，这就要求员工必须更换自己的鞋，更衣柜没有设置单层隔开，员工只能把鞋子和衣服堆在一起。

（2）为所有的操作员解决了吃饭问题

由于项目人员众多，只能分批吃饭，车间里的员工都有明确的吃饭时间，可是等到员工吃饭的时候，却发现给打的饭菜是凉的，大冬天的吃凉饭、凉菜心里真不爽。

而办公室的人员呢没有统一的就餐要求，他们为了不吃凉饭、凉菜，就会提前去吃饭，可是车间员工不行呀，一是有明确时间要求，二是又要分批次去吃饭，等临但员工的时候就剩下冷菜冷饭了！

处理问题的过程

新的经理上任后，知道了这两个问题后，就给产线所有员工开会，在会上明确保证前两个星期他别的什么事也不会做，就只做两件事：一是解决更衣柜问题，二是解决吃冷饭问题，如果没有解决，他就会主动辞职，因为他相信，如果一个公司连这点最基本的要求都不能满足员工的话，那么这样的企业注定不得人心，员工肯定会干不长久的，他即使坚持做下去，也会非常累的！

但是如果我给大家解决了这两个问题，我希望大家在以后的工作中能够积极配合、认真工作，不然我也很难收场！

看着经理这么语重心长的和我们说，当时大家都很亢奋，纷纷鼓掌，满口答应！

处理的结果

后来也不知道经理用了什么办法，反正在两个星期之内，公司的更衣柜全部到位，一人一个，每个柜子上都贴上自己的名字，而且柜体之内加了一层隔开板，能让员工把鞋子和衣服分开单独放！

吃饭还是分批次进行吃，等到最后的就是冷饭了，但是改变的是，车间里的员工是第一批开始吃，员工吃完了办公室人员再开始就餐，如果发现办公室人员提前就餐，可以拍照直接发给他，他拿着照片去找办公室部门的责任人！

这一系列的事情发生后，厂里的员工变的很稳定，加班的主动性也高了，经理安排的工作我们肯定都是保质保量的完成，从来没有顶撞他或者在背后议论他什么，由于员工稳定，厂里的客诉也少了，质量也得到大幅度提高，年底的公司大聚会上，我们经理还得到了公司给他颁发的“最佳新人奖”呢。

以上就是我的回答，要想管理好团队，笼络这个团队的人心很重要，切忌不要只会讲官话、画大饼、一味地给员工灌一些心灵鸡汤，希望我的回答能帮助到你！

磊哥杂谈

【吱己职场的观点】团队管理是每个职场人“升级打怪”过程中的必修课，不懂带团队的管理者要么自己干到死，要么只能在老板面前为难看的团队业绩背锅。而擅长管理的主管却能用最小的投入带来最大的产出！团队管理不止讲求“有效”，还要讲求“高效”。

打造高效团队并进行有效管理，可以参考以下四个团队建设的关键行动：

那如何理解这四个关键行动？

每个企业和团队在年初或者是年前都会设定一个整体的业绩目标，但是却很少人特别是基层员工真正理解目标对团队的重要性。

这就需要我们先明确什么是「团队」？

而目标的制定中，我们一般需要遵从SMART原则，即“Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based”，也就是要求我们所制定的目标必须具有明确性、可衡量、可实现、相关性和时限性五个特点。

行动建议：

1. 团队目标最好由团队成员共同参与制定，不只是领导或者是1-2个代表参与讨论。
2. 充分调动团队的参与性，让成员都拥有为自己制定目标的权利，并找到自己在目标实现过程中的位置。
3. 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。

“互信”和“共享”是两种团队建设中最有效又最容易被忽略的文化，事实证明，在具有相近硬实力的团队之间，具有这也两种文化氛围的团队往往更所向披靡。

被誉为“最强战队”的美军海豹突击队对付MECE困局的解决方案值得借鉴。在团队内部他们不培养“超级战士”，而是重视团队精神。例如，海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，目的是为了培养团队精神，打造互信氛围。而硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”则是“共享”文化的最好体现。

互信共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通，激发团队的活力和创造力。

行动建议：

1. 每周组织团队会议，主管要利用这个时间传达公司的共同目标；
2. 让每个岗位的同事分享自己的工作成果和工作情报，遇到的困难等；
3. 让团队中负责不同工作岗位的成员除了自身工作以外，了解公司及团体的整体运作，学会从公司的高度和团队的整体去思考和解决问题。

赋能也被释义为授权，就是给企业员工赋予更多额外的权力，这个说法起源于20世纪20年代现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。

事实上“赋能”正是互联网生态的管理核心。管理人员如果可以做到有效的赋能，那对团队的管理将会是事半功倍：

1. 让正确的人做正确的事。团队每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长且满意的工作，将会带来整个团队效率的提升，这也是赋能的前提条件；
2. 领导者要相信团队成员，不断锻炼成员能力，并赋予成员一定的决策权，逐渐做到“去中心化”，避免“深井式”的发号施令，让成员变成只会执行命令的机器；
3. 赋能不是无休止地满足成员的诉求，领导在团队中仍然很重要，领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。
4. 
   

行动建议：

1. 制定有效的工作机制的同时，划分团队项目可能遇见事项的重要程度，特别是针对突发事件;
2. 对应不同程度给予成员决策以及承担责任的权力和义务，而不是所有事务都由主管拍板决定。

团队所做的一切努力都应该服从于结果，对于团队的管理，制定共同目标的目的就是达成结果。

所以主管在过程中要赋能，而在结果时要监督。在结果监督中主管要注意的是做到奖惩客观分明，因此需要引入KPI，KRA等绩效管理工具帮助你做到客观公正。

行动建议：

1. 每年度团队制定了整体目标之后，管理者也不能一劳永逸，而是要掌握有具体的关键行动进度表；
2. 在关键的节点做好运营监督，如节点中发现结果出现偏差，必须及时纠正和调整结果。

以上就是我对有效提升团队管理的建议，希望可以帮到你。

高效团队的打造不是一朝一夕的工作，从团体人才的选拔，团队文化的打造，到团队默契性的培养都是需要主管人员花心思雕琢的。我们相信成就一个超级团队的永远不是严格的管理，而是文化的打造！

感谢你的阅读，如果你也有关于团队建设的疑问，或者有趣的职场故事我愿与你一起分享！

我是吱己职场，90后职场宝妈，8年资深管理经验，国内大型健康食品企业品牌策划，如果你也相信"职场就是江湖，江湖即存知己"，欢迎关注我。

吱己职场

好的领导都是对本质规律有认知的人，据我观察，我可以看到三个层级的领导：

一个点：因人成事。

用对人，所有的问题都可以得到解决。这个甩手掌柜就可以花功夫去思考未来，以及更大发展的可能性。这样的领导是最轻松的。因为他只需要提供平台给合适的人就好，授权就会有很好的回报。

两个点：人尽其才，拿捏好人和事的尺度。

1人才都会有个状态，根据状态不同，给予不同的安排：新手期多给指导，摸索期多给支持，进阶期踩好关键节点，成熟期多给授权。

2事情也分层级，合理分派：简单的事交给靠谱的人办，困难的事交给有功底的人办，创新的事交给有钻研精神的人办。

很多点：努力让自己更加优秀。

1前瞻性：为了看得更远，喝咖啡都在琢磨事情。

2以德服人：为人民群众谋福利，能容人。

3激励：可以推动大伙发奋图强，掌握持续打鸡血的窍门。

4导师：关注团队成员的发展，并且引导他们迈向更高的台阶。

5解决问题：有凡事止于我的气概和能力。

6较真：不满足于现状，持续自我提升，追寻更好的结果。

预备阶段：鸡飞狗跳

之所以单独提，是因为这是一个问题阶段，也是一个蜕变阶段。做不好的，多半是没摸着门道。什么时候意识到管人和做事一样都要抓关键点，并且更多的要靠驱动人做事，才会意识到提高自己是驱动别人的关键，也才会开启领导力修炼之路。

进取派

建议你找几个关系好的，在管理岗位做很久的朋友分享点干活给你。

管理不同层级策略也不同，前期，和已经上轨道了，还有公司大小，福利好差所用的策略也不同。

个人认为，发现属下的优点，让他们将自己的优势都最好的发挥在自己的工作岗位，发现他们的劣势，在安排工作过程中尽量避开。

你可以很仁慈，但是在工作进度和工作质量方面绝对要有原则，否则你的工作会一塌糊涂。

当上面领导给自己压力时，可以分享一点给自己的同事，这样当你让大家加班或者抓进度时，大家会理解和支持你。

在不影响工作的前提下多为同事解决一点力所能及的生活等方面问题，让他们感觉到集体的温暖，没事偶尔聚聚，放松一下，增加交流，聚会的时候不要摆架子，以免达到反效果。

管理工作很多时候要受委屈，领导的压力，同事的不理解，你要想办法解决，多一些包容，不要斤斤计较，多看同事的优点，不要抓着错误不放。

总之工作上你们是上下级，生活方面你们是朋友，本质上你们都是为了公司打工，都是为了养家糊口。

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