SaaS工具的增長

永遠在顛覆自己的路上

馬雲，如果你的老闆今天在推翻昨天的東西，很好，說明你的老闆在不斷的進步；

SaaS的定義

• Software as a service，軟件即服務，隨時取用的互聯網軟件；
• 軟件應該像水、電、煤的服務一樣，擰開水龍頭就會有水流出來；

SaaS的橫縱兩種發展方式

• 橫
• 同一款產品，關於某一個具體職能，橫跨很多個行業，相比知名度會比較高一些；
• 代表產品，紛享銷客、銷售易，teambition、釘釘，talking data；
• 縱
• 針對某一具體行業特性，而提供的具體軟件服務；
• 大風車（二手車行業）、智慧樹（幼教）、雲掌櫃（中小酒店）；

• 從無法拒絕你的用戶切入
• 給客戶一個無法拒絕的理由
• 做SaaS服務的銷售談判，必須要有一個客戶無法拒絕的條款，才能贏得談判，如果不行，那就換一個對象；
• 換客戶比換產品容易
• 做SaaS服務不適合削足適履，而是要去找到那些適合買你產品和服務的客戶；
• 路邊野花必要採，放棄非用戶
• 潛在風險
• 非用戶不僅會稀釋品牌，還會稀釋運營能力，同時，也有可能是偽需求；
• 稀釋運營能力
• 隔行如隔山，能力的遷移並非易事，原有的客戶群體中非常適用的解決方案，不一定能適配其他行業，而投入資源研究是一件稀釋運營能力的事情；
• 信息不對稱造成的偽需求
• 非目標客戶由於信息不對稱，而找到你希望你把產品遷移到這個行業裡來，很可能這個行業已經有了合適的解決方案，不僅重複造輪子，而且一旦原本這個行業裡的競爭對手殺過來，很可能招架不住；
• 由於信息不對稱拿到的客戶，但信息不對稱消失的時候，客戶自然會流失掉；
• 警惕行業標杆客戶
• 潛在風險
• 很多時候行業頭部客戶都是一些定製類的需求，並不一定適用於其他的客戶，可能會讓你陷進去；
• 不應該只算這個客戶身上能賺多少錢，而是應該算機會成本，你損失的時間和人員，可以創造多少價值；
• 大象市場vs螞蟻市場
• 大象市場，相對客戶數量不是很多，但是規模體量很大、高淨值客戶，比較適合產品服務化，推定製服務來滿足大象客戶；
• 當你的服務越貼近、越個性化，你就能創造更大的利潤；
• 螞蟻市場，中小客戶特別多，你就不能用產品服務化的方式來做，你應該用服務產品化；
• 因為都是低淨值客戶，你能掙的利潤比較低，你應該考慮的是如何規模化，把不標準的東西標準化、儘量產品化；

巴菲特傳的小故事

• 送報紙到做訂閱
• 巴菲特兒童時期送報紙賺外快，送著送著開始給報社做訂閱，通過訂閱賺更多的錢；
• 怎麼拜訪才能獲得更高的訂閱
• 找到成交規律
• 巴菲特發現通常新搬進來的住戶由於沒有報紙，無法拒絕，特別容易成交，往往一拜訪一個準；
• 構建管道
• 巴菲特找管理公寓的老太太，平時搞好關係，一有新住戶老太太就會告訴巴菲特，他就可以很輕鬆做到有效成交；

如家沈南鵬分享的案例

• 如家的創業判斷
• 在做如家之前，沈南鵬是基於什麼判斷成立如家；
• 鎖定了兩個數據-基本假設
• 中低端客房，200元左右的客房需求量（預定量）在暴漲；
• 這類客房的投訴率遠遠超過其他類型客房；
• 沈南鵬的判斷與思考
• 推出一個客戶能夠有明確預期的服務出來，把投訴率降下去，吃掉這個快速增長的市場；
• 拒絕非用戶的誘惑
• 拒絕星級酒店的生意
• 星級酒店發現如家運作非常不錯，希望沈南鵬可以把星級酒店接過去代運營，沈南鵬拒絕了；
• 沈南鵬的分析
• 不是所有賺錢的生意都要接；
• 站在品牌的角度，會稀釋品牌；
• 站在運營的角度，這些用戶是如家的非用戶（非目標用戶），原來快捷酒店積累的能力不能滿足星級酒店的客戶，如果開啟星級酒店的服務，會導致你的增長變慢、運營能力攤薄，必須不斷的補短板而牽制精力；

雲掌櫃如何制定客戶銷售模式

• 先對酒店行業客戶就行分類
• 做酒店的SaaS行業客戶分類，星級、連鎖集團、中小酒店、客棧民宿；
• 為什麼需要客棧民宿
• 是因為他們無法拒絕，而上面的那些客戶都是一個既有市場，已經有公司在服務了，而下面的客棧民宿是空白市場，當我把產品推過去，他沒有其他選項；
• 另外，客棧民宿有移動辦公的需求，而星級酒店都有固定的前臺和電腦系統，對移動化手機APP辦公沒有需求，這種市場容易一切一個準；
• 再對客棧民宿客戶進行分類
• 客棧也分很多種業態，分為有兩個維度，一縱一橫四個象限；
• 橫：用Excel辦公、用紙筆辦公，代表電腦運用能力；
• 縱：支持線上預訂、不支持線上預訂，代表對互聯網的接受程度，是否相信互聯網的力量；
• 選定最佳作戰範圍
• 選擇右上角，可線上預訂、用Excel辦公的客戶，基本上一拜訪一個準；
• 藉助社交能力向周邊區域輻射
• 這類客戶通常是比較擅長經營和管理的，所以，他周邊的那些不擅長經營管理的會跟風；
• 放棄非用戶的誘惑-雲掌櫃案例
• 微店興起，雲掌櫃切入微店服務
• 微信h5（微店）起來的時候，微店推進到了很多行業，在客棧民宿行業裡，雲掌櫃也推出自己的微客棧產品；
• 對已經用了微店的客戶，微客棧依然一切一個準，因為微客棧相當於客棧行業的更專業的微店，非常適合他，很容易成交；
• 如何判定非用戶是否要被拒絕
• 當業務員反饋其他行業也找到我們想要微客棧的產品服務，問我們做不做，咖啡廳、服裝店、美髮行業等；
• CEO的判斷：不要亂採野花
• 這類客戶的需求，不僅會稀釋品牌，而且可能會是偽需求；
• CEO讓業務人員帶著微店上門，告訴這些行業的客戶，有這樣的一個產品、看是不是你們想要的，如果客戶覺得是他們想要的、而且比微客棧更適合他們，那之前用戶找你是因為信息不對稱；
• 如果你因為信息不對稱拿下來的客戶，當後期信息一對稱、微店殺過來的時候，你沒有招架之力、客戶就會流失，這樣的需求、客戶，我們雲掌櫃不做；

SaaS工具的增長問題2：功能的取捨，產品摩擦力（產品側）

• 增長摩擦力（邊際效應）
• 用戶增長所帶來的直接摩擦力
• 單個用戶的獲客成本；
• 用戶增長所帶來的間接摩擦力
• 由於用戶規模變大，整體運營成本增加，而帶來的摩擦力；
• 案例
• ofo單個成本造價低，直接摩擦力小，但是後續運營成本很高，間接摩擦力大；
• 摩拜單個成本造價高，直接摩擦力大，但是後續運營成本低，間接摩擦力小；
• 摩拜推出Mobike light，迫於ofo的競爭壓力，不得不降低直接摩擦力；
• 用“插件”來兼顧豐富與簡潔
• 什麼樣的需求適合插件化
• 高級需求，相對於初級用戶只需要用基礎功能，高級用戶用到一定程度之後需要選擇方向，再提供插件庫；
• 區域需求，如果這個需求只是某一個細分區域的、或細分類型用戶的，最好用插件來實現；
• 案例
• 深圳，大鵬古鎮，經常有客棧包場的需求，主要因為深圳城市比較年輕，年輕白領週末去大鵬度假，通常一去一夥人；
• 但其他城市沒有包場的需求，如果做成功能則其他城市的業務人員都需要學習增加摩擦力，比較適合做成插件；
• 如果答案複雜了，往往是問題錯了
• 不要貿然攻堅
• 攻堅久攻不下，或者攻堅不徹底，留下尾巴不停糾纏，則會陷入長期攻堅的坑，如果同時陷入3個技術攻堅坑，那很可能公司就會掛掉；
• 不要輕易去攻堅，如果答案太複雜，很可能是我們的問題問錯了；
• 孫子兵法，地形篇，掛形（容易掛的地形），“可以往，難以返，曰掛”，掛形之地要慎入；
• 案例
• 某一個產品功能上，最精英的研發小組（2-3個人員），投入2個月的時間，最後做出來80%實現的功能，但是另外20%沒有實現的功能會不斷糾纏著你、持續消耗人力，越陷越深；

SaaS工具的增長問題3：量入為出（市場側）

CAC＜LTV

LTV是制高點，主要掌握了行業裡最高的LTV，就可以把CAC提高而趕走競爭對手；

LTV=年貢獻價值/年流失率

• 提高LTV的兩個措施
• 降低流失率、讓用戶永遠粘著你；
• 抬高貢獻價值，高頻低值、低頻高值；
• 拓寬寬度-增加業務線
• 橫向拓展業務的寬度，根據已有的用戶，向兩邊拓展已有客戶的需求；
• 專注於拓展的悖論
• 專注才能提高效率，而多元拓展則降低了效率，分散了專注度；
• 本質是定位的問題，選擇放棄多餘的LTV，而選擇專注所帶來的CAC降低是否可以把失去的LTV補回來，如果不能，那麼可以重新思考定位；
• 抬高高度-增加行業效率高進度
• 價值計算公式
• 產品所創造的價值=行業價值+使用產品後所帶來的賦能率（改進率）；
• 學成文武藝貨與帝王家，選擇的重要性，決定了行業價值；

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關鍵字: 馬雲 伴隨成長的中國味品牌 沃倫·巴菲特