SaaS工具的增长

永远在颠覆自己的路上

马云，如果你的老板今天在推翻昨天的东西，很好，说明你的老板在不断的进步；

SaaS的定义

• Software as a service，软件即服务，随时取用的互联网软件；
• 软件应该像水、电、煤的服务一样，拧开水龙头就会有水流出来；

SaaS的横纵两种发展方式

• 横
• 同一款产品，关于某一个具体职能，横跨很多个行业，相比知名度会比较高一些；
• 代表产品，纷享销客、销售易，teambition、钉钉，talking data；
• 纵
• 针对某一具体行业特性，而提供的具体软件服务；
• 大风车（二手车行业）、智慧树（幼教）、云掌柜（中小酒店）；

• 从无法拒绝你的用户切入
• 给客户一个无法拒绝的理由
• 做SaaS服务的销售谈判，必须要有一个客户无法拒绝的条款，才能赢得谈判，如果不行，那就换一个对象；
• 换客户比换产品容易
• 做SaaS服务不适合削足适履，而是要去找到那些适合买你产品和服务的客户；
• 路边野花必要采，放弃非用户
• 潜在风险
• 非用户不仅会稀释品牌，还会稀释运营能力，同时，也有可能是伪需求；
• 稀释运营能力
• 隔行如隔山，能力的迁移并非易事，原有的客户群体中非常适用的解决方案，不一定能适配其他行业，而投入资源研究是一件稀释运营能力的事情；
• 信息不对称造成的伪需求
• 非目标客户由于信息不对称，而找到你希望你把产品迁移到这个行业里来，很可能这个行业已经有了合适的解决方案，不仅重复造轮子，而且一旦原本这个行业里的竞争对手杀过来，很可能招架不住；
• 由于信息不对称拿到的客户，但信息不对称消失的时候，客户自然会流失掉；
• 警惕行业标杆客户
• 潜在风险
• 很多时候行业头部客户都是一些定制类的需求，并不一定适用于其他的客户，可能会让你陷进去；
• 不应该只算这个客户身上能赚多少钱，而是应该算机会成本，你损失的时间和人员，可以创造多少价值；
• 大象市场vs蚂蚁市场
• 大象市场，相对客户数量不是很多，但是规模体量很大、高净值客户，比较适合产品服务化，推定制服务来满足大象客户；
• 当你的服务越贴近、越个性化，你就能创造更大的利润；
• 蚂蚁市场，中小客户特别多，你就不能用产品服务化的方式来做，你应该用服务产品化；
• 因为都是低净值客户，你能挣的利润比较低，你应该考虑的是如何规模化，把不标准的东西标准化、尽量产品化；

巴菲特传的小故事

• 送报纸到做订阅
• 巴菲特儿童时期送报纸赚外快，送着送着开始给报社做订阅，通过订阅赚更多的钱；
• 怎么拜访才能获得更高的订阅
• 找到成交规律
• 巴菲特发现通常新搬进来的住户由于没有报纸，无法拒绝，特别容易成交，往往一拜访一个准；
• 构建管道
• 巴菲特找管理公寓的老太太，平时搞好关系，一有新住户老太太就会告诉巴菲特，他就可以很轻松做到有效成交；

如家沈南鹏分享的案例

• 如家的创业判断
• 在做如家之前，沈南鹏是基于什么判断成立如家；
• 锁定了两个数据-基本假设
• 中低端客房，200元左右的客房需求量（预定量）在暴涨；
• 这类客房的投诉率远远超过其他类型客房；
• 沈南鹏的判断与思考
• 推出一个客户能够有明确预期的服务出来，把投诉率降下去，吃掉这个快速增长的市场；
• 拒绝非用户的诱惑
• 拒绝星级酒店的生意
• 星级酒店发现如家运作非常不错，希望沈南鹏可以把星级酒店接过去代运营，沈南鹏拒绝了；
• 沈南鹏的分析
• 不是所有赚钱的生意都要接；
• 站在品牌的角度，会稀释品牌；
• 站在运营的角度，这些用户是如家的非用户（非目标用户），原来快捷酒店积累的能力不能满足星级酒店的客户，如果开启星级酒店的服务，会导致你的增长变慢、运营能力摊薄，必须不断的补短板而牵制精力；

云掌柜如何制定客户销售模式

• 先对酒店行业客户就行分类
• 做酒店的SaaS行业客户分类，星级、连锁集团、中小酒店、客栈民宿；
• 为什么需要客栈民宿
• 是因为他们无法拒绝，而上面的那些客户都是一个既有市场，已经有公司在服务了，而下面的客栈民宿是空白市场，当我把产品推过去，他没有其他选项；
• 另外，客栈民宿有移动办公的需求，而星级酒店都有固定的前台和电脑系统，对移动化手机APP办公没有需求，这种市场容易一切一个准；
• 再对客栈民宿客户进行分类
• 客栈也分很多种业态，分为有两个维度，一纵一横四个象限；
• 横：用Excel办公、用纸笔办公，代表电脑运用能力；
• 纵：支持线上预订、不支持线上预订，代表对互联网的接受程度，是否相信互联网的力量；
• 选定最佳作战范围
• 选择右上角，可线上预订、用Excel办公的客户，基本上一拜访一个准；
• 借助社交能力向周边区域辐射
• 这类客户通常是比较擅长经营和管理的，所以，他周边的那些不擅长经营管理的会跟风；
• 放弃非用户的诱惑-云掌柜案例
• 微店兴起，云掌柜切入微店服务
• 微信h5（微店）起来的时候，微店推进到了很多行业，在客栈民宿行业里，云掌柜也推出自己的微客栈产品；
• 对已经用了微店的客户，微客栈依然一切一个准，因为微客栈相当于客栈行业的更专业的微店，非常适合他，很容易成交；
• 如何判定非用户是否要被拒绝
• 当业务员反馈其他行业也找到我们想要微客栈的产品服务，问我们做不做，咖啡厅、服装店、美发行业等；
• CEO的判断：不要乱采野花
• 这类客户的需求，不仅会稀释品牌，而且可能会是伪需求；
• CEO让业务人员带着微店上门，告诉这些行业的客户，有这样的一个产品、看是不是你们想要的，如果客户觉得是他们想要的、而且比微客栈更适合他们，那之前用户找你是因为信息不对称；
• 如果你因为信息不对称拿下来的客户，当后期信息一对称、微店杀过来的时候，你没有招架之力、客户就会流失，这样的需求、客户，我们云掌柜不做；

SaaS工具的增长问题2：功能的取舍，产品摩擦力（产品侧）

• 增长摩擦力（边际效应）
• 用户增长所带来的直接摩擦力
• 单个用户的获客成本；
• 用户增长所带来的间接摩擦力
• 由于用户规模变大，整体运营成本增加，而带来的摩擦力；
• 案例
• ofo单个成本造价低，直接摩擦力小，但是后续运营成本很高，间接摩擦力大；
• 摩拜单个成本造价高，直接摩擦力大，但是后续运营成本低，间接摩擦力小；
• 摩拜推出Mobike light，迫于ofo的竞争压力，不得不降低直接摩擦力；
• 用“插件”来兼顾丰富与简洁
• 什么样的需求适合插件化
• 高级需求，相对于初级用户只需要用基础功能，高级用户用到一定程度之后需要选择方向，再提供插件库；
• 区域需求，如果这个需求只是某一个细分区域的、或细分类型用户的，最好用插件来实现；
• 案例
• 深圳，大鹏古镇，经常有客栈包场的需求，主要因为深圳城市比较年轻，年轻白领周末去大鹏度假，通常一去一伙人；
• 但其他城市没有包场的需求，如果做成功能则其他城市的业务人员都需要学习增加摩擦力，比较适合做成插件；
• 如果答案复杂了，往往是问题错了
• 不要贸然攻坚
• 攻坚久攻不下，或者攻坚不彻底，留下尾巴不停纠缠，则会陷入长期攻坚的坑，如果同时陷入3个技术攻坚坑，那很可能公司就会挂掉；
• 不要轻易去攻坚，如果答案太复杂，很可能是我们的问题问错了；
• 孙子兵法，地形篇，挂形（容易挂的地形），“可以往，难以返，曰挂”，挂形之地要慎入；
• 案例
• 某一个产品功能上，最精英的研发小组（2-3个人员），投入2个月的时间，最后做出来80%实现的功能，但是另外20%没有实现的功能会不断纠缠着你、持续消耗人力，越陷越深；

SaaS工具的增长问题3：量入为出（市场侧）

CAC＜LTV

LTV是制高点，主要掌握了行业里最高的LTV，就可以把CAC提高而赶走竞争对手；

LTV=年贡献价值/年流失率

• 提高LTV的两个措施
• 降低流失率、让用户永远粘着你；
• 抬高贡献价值，高频低值、低频高值；
• 拓宽宽度-增加业务线
• 横向拓展业务的宽度，根据已有的用户，向两边拓展已有客户的需求；
• 专注于拓展的悖论
• 专注才能提高效率，而多元拓展则降低了效率，分散了专注度；
• 本质是定位的问题，选择放弃多余的LTV，而选择专注所带来的CAC降低是否可以把失去的LTV补回来，如果不能，那么可以重新思考定位；
• 抬高高度-增加行业效率高进度
• 价值计算公式
• 产品所创造的价值=行业价值+使用产品后所带来的赋能率（改进率）；
• 学成文武艺货与帝王家，选择的重要性，决定了行业价值；

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