2019年8月27日，中國首家Costco上海店正式開業，開業當天場面火爆，導致周邊道路嚴重擁堵，現場人滿為患，下午一點左右，Costco發佈公告稱，“為提供更好的購物體驗，今日下午賣場將暫停營業，請避免前往”。
這家開業於1983年，在全球排名第二的零售商為什麼能在全球各地大放異彩，他給正在做新零售探索的中國商超又有什麼啟示呢？
極低的SKU，帶來極強的供應鏈掌控力
Costco一直以“極低SKU+首創年費會員制+自制爆品”稱雄於市，這其實考驗的是是每一家商超的強大供應鏈管理能力、現金流獲取能力。超低的SKU管理的價值往往是大多數中國商超所忽略的，尤其是近些年崛起的24h辦公樓小型商超忽略的。
而根據Costco公佈的上架倉儲備貨SKU品質顯示，Costco以僅有3700個SKU品種，超市競爭對手沃爾瑪的SKU超過20000個。
1、 買的越多越便宜
對每一個SKU做到極致的管理，導致成本有效的降低。這是Costco取勝的根本原因，因為同樣大小的商超，我的SKU明顯少於我的競爭對手沃爾瑪，那麼我需要採購的商品數量也就會在相同面積內明顯多於沃爾瑪。
集中採購的最大優勢就在這裡，單品數量巨大形成的供貨優勢，最終形成供應商上游的議價優勢，也就是買的越多越便宜。
2、倉儲的人力物力成本低
同時因為Costco的SKU數量明顯低於沃爾瑪，所需要投入管理的這些SKU的倉儲人力和物力成本也會相對低於沃爾瑪。
因為倉儲品類越豐富，需要的人力成本和物力成本也會越高，現金流也會越不穩定，反之在少數大量SKU管理難度和投資成本都會較低，所以現金流就會相對更穩定，而公司可以通過穩定現金流更多的投入到開設新點，從而使單位SKU成本再次下降。
會員制不是Costco的護城河，“供應鏈管理+爆品”才是
再來說Costco首創的年費會員制，我們再來說大多數人所討論的Costco會員制，市面上大多數言論稱這個模式是Costco實現盈利的關鍵性因素，真的是這樣嗎？
我們不可否認Costco的年費會員機制是有其可取之處，因為這種年費會員實現了消費者和商超之間貌似形成了依賴關係，通過品牌認同感形成了所謂的路徑依賴，但這個說法其實是站不住腳的。
1、品類不全、也並不廉價
因為Costco的本質還是一家買賣商品的商超，而非一家購物俱樂部。
如果單純通過購物來吸引有愛好的人組成購物場所，毫無疑問我們認為是豐富的貨品更能刺激購物狂人的加盟。這也是大多數人可以在淘寶雙十一剁手的根本原因，因為SKU選擇權更廣闊。
其次就算是Costco真的因為俱樂部參加了相應會員後，大多數人心裡為需要本著充值三百會費回本的心理，那麼隨著這些年的新消費熱點和場景出現，大多數人也會隨著時間將這些消費充值的會員卡丟在一旁，選擇更適合的網購進行採購。
因為便宜和實惠的性價比永遠是永恆的消費主體，而Costco大多數家常用品確實也無法做到像很多直銷電商一樣更廉價。
2、Costco怎麼利用會員費？
也就是說，會員費雖然使Costco獲取了額外的收入，但是這筆收入真正對Costco適用於改善利潤或者開通電商等新型場景嗎？很顯然不是，答案也簡單，就在Costco最熱銷的自產單品中。
舉個例子，Costco賣的一款熱狗十分暢銷，其套餐價格為1.5美元，包含可無限續杯的汽水，深受消費者喜愛，這款熱狗實際上暢銷了整整34年，這一期間，Costco從未漲價。
答案豁然開朗，其實這是一種更為高明的營銷策略，通過向用戶提前收取會費，然後用收取的會費開發自己的爆品，再以極低的成本價格讓用戶感覺實惠，併成為這個企業品牌最忠實的粉絲，這是其一，也是大家分析的最多的。
3、自建品牌—加速供應鏈良性循環
自建品牌科克蘭由Costco自行開發生產，從產地到運輸到自己的倉儲室，這個過程Costco是完全可以掌握。
也就是說這款產品的暢銷與否，可以直接觀察消費者實現準確的統計，通過高效的管理，實現整個SKU的完全掌控。
上游的供應商的成本等於客戶所支付的現金，那麼客戶主要享受到的是成本價的產品，也就是那句廣告語說的“沒有中間商賺差價”。
一個沒有差價的產品，相對同類型商品價格更低廉，消費者好感倍增，從而促進新的會員裂變，最終還是會反過來作用於極低SKU的備貨最高效管理。
中國商超的銷售模式，決定了我們學不會Costco
那麼為什麼中國商超沒有辦法借鑑Costco，改造傳統零售？
1、與Costco南轅北轍的根本原因
中國在經過十多年的商超發展和管理改良後，大多數連鎖大型商超都開通了自己的會員卡、積分系統，也通過各自的熟食區打造屬於自己的美食性價比品類。
因此乍一看似乎中國的Costco複製擁有廣闊的市場潛力，但其實是根本是南轅北轍。
因為中國的商超主流SKU，也就是櫃檯商品是屬於工業產品經銷模式進入櫃檯，早在商品上櫃時，就已經實現了廠家收入和經銷商收入結轉確認。
在這種條件下，中國商超其實仍然無法避免企業到經銷商，經銷商再到櫃檯的二次流轉環節，流轉環節的增加導致商超的淨利潤率就會更低。
為實現業績，只能通過豐富SKU的選擇品種來實現自己的收入，那麼只能通過加重公司的倉儲管理成本。
2、中國商超會員的實質是什麼？
再看會員費，我們前面已經說過，會員卡不是簡單的通過充值送會費形式將消費者強制變成粉絲，而是需要通過對供應鏈高效管理後產生的結果。
在中國，會員卡其實只是一張極其普通的積分卡，而中國的商超因為有大量的SKU倉儲擠壓存貨成本居高不下，那麼怎麼辦？只能通過這種消費積分方式清倉。
3、為什麼電商模式也不能將中國商超打造成為Costco？
中國的電商其實如今已經進入馬太市場，日常消費SKU品類已經被頭部電商瓜分乾淨，而近些年中國人力成本逐級抬升，如果電商佈局線下，成本優勢也在大為減弱。
日常消費品的最大選擇判斷依據就在於高性價比，雖然Costco的模式物美價廉，但是畢竟還是一家線下商超，有他必須投入的固定資產早期投入成本。而電商的早期投入成本，無論如何也會低於Costco線下的大型連鎖商超。
最後的話
市場終究會迴歸理性，搶購狂熱也會會降溫
亞馬遜在中國闖蕩15年依然水土不服
而Costco能不能撐住，時間會告訴我們
你長期看好Costco在中國市場的長期表現嗎？
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