導讀：

張勇：考核是雙刃劍,做好了會讓魔鬼變成天使,做不好則會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼於人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上可以讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去待人處事。

在績效管理引入國內的這二三十年裡，很多企業和HR都在學習和推行績效管理。但是，對於績效管理的概念和認識，在國內始終沒有形成一個正確而統一的認知。幾乎每一個人都有自己的理解，有些人的理解比較片面，有些人的理解比較淺顯，甚至還存在一些錯誤的認知，使得績效管理在國內企業的實踐中沒有取得理想的成果。雖然也有很多推行績效管理很成功的企業，例如華為、阿里巴巴、騰訊、京東、百度等企業，但是更多的企業推行績效管理後，並沒有對企業的發展產生很大的推動作用，甚至對一些企業的發展產生了一些負面影響。

績效管理的過程——績效管理PDCA循環（4+1）

什麼叫4+1？“4”其實就是績效管理的四個PDCA環節，包括績效目標與計劃、績效實施與輔導、績效考評與反饋、績效激勵與發展；“1”是“持續溝通”。

張勇：績效考核要成功，必須解決的幾個問題：

1、激勵必須重於考核。激勵和薪酬是員工要的，考核和利潤是老闆要的。要讓員工投入改善績效，企業必須考量員工的需求，通過激勵驅動員工的意願和動力。

2、利益必須實現趨同。考核的目的是為了讓員工自動自發、全力以赴地工作，顯然這通常是老闆的狀態，實現員工與老闆的利益趨同，才能讓員工象老闆一樣工作，讓員工為自己而做。但是，考核本身是達不到這種境界，必須通過激勵設計、利益驅動。

3、以短期為主中期為輔。年度結果是月度的總和，因此員工每天、每週、每月的工作狀態與工作成果就變得非常重要。先強化月度經營結果和激勵，再設計年度目標和分紅，這才是正確的績效考核規劃。

4、薪酬與績效要融合。將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。

業務員為什麼不能隨便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，員工容易安於現狀。

2、

那麼，劉老闆的企業要採用什麼樣的薪酬方式，才能激發員工的積極性呢？

業務員加薪的兩大模式：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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