武漢肺炎，有不少企業快要頂不住了！
近日，西貝董事長賈國龍發聲，表示在全國60多個城市的400多家西貝餐廳停業，預計春節前後一個月時間將損失營收7-8億元。但讓賈國龍更為憂心的是，2萬多員工目前待業，一個月工資支出就在1.5億左右。倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月……
▲ 西貝餐飲董事長——賈國龍
山雨已來，不少企業已經步履維艱。
也因此，不少企業家急切地呼籲政府能夠出臺政策，來緩解餐飲等受疫情影響嚴重的行業和公司面臨的實際問題。
01 | 商業模式單一，抗風險能力差
為何餐飲業、酒店業、商超業等行業，受到的衝擊這麼大？
我們不妨迴歸商業本質，從商業邏輯角度看這個問題。餐飲業、酒店業等都是以單一產品或服務為核心的商業模式，人貨場的疊加（門店）成為企業競爭的核心競爭力。事實上，為了滿足這種商業模式擴張，餐飲企業的30%～50%的硬成本為人工和租金。
而這場黑天鵝事件，暴露的恰恰是這種模式的弊端：如果沒有顧客上門，經營便難以為繼！
▲復工後，成都的核心商圈
作為中國品牌生態圈創建者，目睹這種情況實在令人痛心：一個這麼大行業，商業模式居然如此傳統，由於缺乏生態化思維，一場“黑天鵝”事件，就能導致整個行業“團滅”。
2020年疫情危機，對於許多企業而言，也許是個分水嶺。如果企業還在依賴傳統模式發展，將面臨被淘汰的命運；但如果能夠快速轉變自己，把危機轉化為自我變革，和尋求新發展的契機的企業，將會迎來全新的發展。
02 | 海底撈為何股價逆勢大漲？
休市15天，關閉900家餐廳的海底撈遭受的困難不言而喻。然而在2月11日，海底撈卻迎來了股價大漲，其中頤海國際漲5%、海底撈漲4%。
這是為何？海底撈的生態化戰略。
▲ 海底撈生態系統
一般而言，職能部門的利益和整個公司經營“毫不相關”。可在海底撈，不僅門店獨立核算，底料生產基地亦獨立核算，連職能部門都已經獨立！這些職能部門不僅為海底撈門店提供服務，同時也對外開展業務。
目前，海底撈的底料生產基地、人事部、工程部、供應鏈、信息部等機構全部成立獨立公司，還孵化了Hi撈送（火鍋外賣）、U鼎冒菜（簡式單人小火鍋）。
2013年，脫胎於海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市，其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經變成了一個以火鍋餐飲牽頭的創業平臺。
▲ 海底撈底料
2019年上半年，海底撈實現營業收入116.95億元。其中，外賣業務及調味品業務營收佔比為3.1%，達到3.6億元。而這個數據在2018年僅為2.49億元。
通過平臺孵化，具備再造幾個億元上市企業能力的海底撈，能不被資本青睞麼？
但更讓資本動心的是海底撈在自有外賣業務及半成品、方便業務的戰略佈局，領先對手一步！
▲ 海底撈外賣
03 | 生態化經營，企業持久經營之路
餐飲業要想改善經營生態，必須從單一的堂吃拓展至外賣、食材銷售、社區服務、大企業食材等多個贏利點。在接下來的幾個月裡，餐飲零售化或許是很多餐飲企業自救的機會。
除了常見的外賣業務，不少餐飲企業做起了零售生意。像眉州東坡，為解決庫存問題，在門店前擺起便民平價菜站，把店內的瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品賣給周邊社區的居民。
▲ 眉州東坡平價菜站
另一種是淨菜形態，標品菜、小分量、精加工、方便用戶在家烹飪。我瞭解到，一家在社區邊上賣火鍋食材以及成品菜的連鎖品牌——鍋圈，受此影響，單日銷售額增長到2000萬。
▲ 達達集團的“菜譜式”售賣食材
在抗擊疫情，企業自救的過程中，越來越多的企業打破固有商業模式，用生態化思維進行革新。
水果行業收到的衝擊可能比大家想象的大很多。年前的水果明星車釐子，每斤價格高達上百元，不過現在的車釐子似乎成為了燙手山芋，每斤才不過25元左右，但就算是這個價格，還是很難賣出去。
車釐子的遭遇正是不少線下水果店的縮影，賣了19年水果的百果園，也受到了一定的衝擊。但其“買菜”的平臺——百果心享卻在疫情中逆勢增長。
依託百果園現有經營體系，百果心享選擇了小程序+到店場景切入，即顧客在心享商城小程序下單後，次日可到百果園門店自提。對於百果園而言，通過線上拓寬品類、線下專做水果的業務迭加方式，也將提升門店的客單價和復購率，從而為門店帶來更大增長空間。
毋庸置疑，具備生態思維，佈局生態戰略讓企業在抵抗危機時更有底氣。
天進認為一個理想的品牌生態圈，應該具備9種成員。分別是引流、完善體驗、主要利潤、補充利潤、提升形象、激活生態、關係維護、鏈接、互動轉化。
品牌生態圈成員構成方面，歐派值得大家借鑑。
▲ 歐派品牌生態圈
再看看王老吉的“超吉+”生態圈戰略，融合了超級媒介、超級入口、超級平臺、超級聯盟和龐大消費者用戶，最終將形成以涼茶消費為基礎，以用戶體驗為核心，以參與性互動及定製化服務為支撐的超級生態圈。
▲ 王老吉的“超吉+”生態圈
生態圈不僅是大企業的專利。作為一個新創的機器人品牌，天進為阿凡達機器人打造“學童智慧生態圈”時，建議開放自身內容平臺，與教育機構、娛樂機構、資訊機構跨界合作，共同開發兒童教育內容。當競爭品牌還在強調“產品技術”，阿凡達率先實現從“賣硬件”向“賣內容”的商業模式升級。
▲ 阿凡達機器“學童智慧生態圈”
04 | 別用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰
可以肯定的是，疫情拖得越久，對經濟影響也就越大。標準普爾在前不久就曾做了一個“初步的評估”，認為肺炎疫情可能令中國的GDP減少1.2個百分點。作為對比，2003年SARS期間，幾家大的國際投行將當年的GDP增長預測平均降低了0.5個百分點。
疫情讓企業經營的外部環境完全改變，企業在疫情之前所熟悉的商業模式、業務模式在疫情面前，大部分可能不適合。
這或許是一次商業大洗牌，會讓沒有好戰略的公司走向衰退，甚至關門。不想被淘汰，那就另找出路！改變單一商業模式，圍繞用戶需求，尋找更多盈利機會。早在2015年，天進便正式提出“天進品牌生態圈”模型，我們認為，企業生態戰略是企業抵抗危機、持久經營、提高利潤的必然路徑。
企業家們，不可用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰！
閱讀更多 天進品牌策劃 的文章
