我們已經高歌猛進了四十年，我們習慣了制定“前進”的戰略，在“做大”的目標下，企業的擴張衝動得到充分的釋放，我們學會制定“後退”的戰略了嗎？
來源 | 中國企業傢俱樂部
“有一種勝利叫做撤退，有一種失敗叫做佔領。”
進退不過是一種手段，進退之間來去自如才是真正的大智慧。這在當下的大背景下，理解這句話是多麼迫切的重要。
中國經濟已經度過了高速發展的年代，儘管未來仍是黃金年代，但必須藉助高質量發展才能扶搖直上。
在過去的野蠻生長年代，許多民營企業經歷了從無到有、從小到大的過程。有成功者，也有失敗者，為什麼成功？為什麼失敗？除了那些廣為外界知曉的果斷與勇猛，那些活下來的好企業，都是在戰略上有進有退，懂得“知進退”。
地產行業是個強週期行業。一提到融創，很多人都會認為“融創兇猛”。經過十多年的突飛猛進，已經擠進中國地產業的前五把交椅。
很多人會認為，這肯定與其創始人孫宏斌過去敢於迅速擴張的性格息息相關，但仔細研究發現，這其實是對孫宏斌與融創的最大誤解。
2016年內地房地產新一輪週期啟動之時，公開市場拿地的價格已經非常昂貴，國有企業、民營企業、大企業、小企業，都參與其中，市場熱度空前高漲。
市場大熱之年的融創，採取的是穩妥拿地策略，堅決放棄在公開市場拿地，主要通過收併購的方式進行土地儲備。而且，選擇堅守在一二線城市。
這兩大防範風險的戰略舉措，大大降低了融創的市場風險。融創並沒有執行外界預期的大擴張策略，而是執行了趨於穩健的業務策略。
那時的公開場合，孫宏斌多次提到“控制”、“多看少動”、“保守”、“小心”與“安全”，要“非常小心、謹慎地把公司做安全”。他確定融創的基本戰略方向，是去槓桿，降低負債率，提升盈利與淨資產。
同時，融創還清晰地認識到，只有通過精細化運營打造的產品力與品牌力才是企業的核心競爭力，也是企業最穩定、持久的現金流來源，於是在產品打造上多花心思。
在房企業績形勢喜人的2018年，融創收入與利潤大漲，賬面現金高達874億，有息負債淨額較2017年年底卻減少近95億元，淨有息負債率下降9.5個百分點。在這之後，政府開始房地產調控，國家提出“房住不炒”，在市場大環境漸冷之時，融創才會更從容自如。
從這個案例中可以看出，融創最核心的特徵不是激進，反而是“知進退”——在該進取的時候果斷進取，在需要謹慎的時候保持穩健，但這很少被行業外人士知曉。
退是為了更好地進，退一步海闊天空，退是另一種方式的進，防守也是另一種形式的進攻。
剛剛去世的“世界第一CEO”傑克-韋爾奇主導的通用電氣，是一家以多元化著稱的世界500強企業，在許多行業做到了數一數二，但是韋爾奇對自己的評價卻是：“我對通用的最大貢獻在於拒絕了至少1000次投資機會”。
我們已經高歌猛進了四十年，我們習慣了制定“前進”的戰略，在“做大”的目標下，企業的擴張衝動得到充分的釋放，我們學會制定“後退”的戰略了嗎？
在中美貿易衝突大背景下，在新冠肺炎疫情當前，我們的戰略、組織、文化做好準備了嗎？疫情過後，我們繼續高歌猛進嗎？企業該如何根據自己的業務能力半徑制定戰略？在企業經營實境中，我們應該如何把握好一個度，掌握好何時該進何時該退？在企業擴張之前，如何制定好發展戰略，算清楚企業的進退得失？
在企業發展進退中，能否善用、巧用企業戰略，關係著企業的成敗沉浮，關係著公司的命運。2020年4月22-24日，海南海口，參加中國綠公司年會的企業家們將就“進退之間的戰略雙翼”這一重要議題進行討論。
在面對更加不確定性的未來，只有那些高度重視產品力與品牌力打造的公司，只有更加懂得“知進退”的公司，只有那些對自己企業的運行邏輯、管理邏輯以及生死存亡有著自己獨到見解和思考的公司，才能活得更長久。
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