一般人，要麼只懂企業，要麼只懂投資。而巴菲特既懂企業，又懂投資，既是企業家，又是投資家，正是這樣雙劍合璧，讓巴菲特比企業家賺的更多，比投資家做的更大。

大多數人只知道巴菲特是一個投資大師——憑藉送報攢下的9800美元搖身一變為個人財富積累到超過800億美元的超級富豪，他是"奧馬哈的魔法師"、一位選擇股票的天才。

然而很少有人注意到，巴菲特還是一位管理大師——他只用25人，來管理伯克希爾哈撒韋市值超過5000億美元的龐大企業帝國。巴菲特本人說：

"我是個好投資家，因為我是個企業家。我是個好企業家，因為我是投資家。"

巴菲特的投資哲學自成一家，其中所蘊含的，是將投資與經營企業融合為一的至高境界。學習巴菲特思想，若只學習其投資思想，就像《九陰真經》只學了上卷，終究難以大成。

那麼，巴菲特是如何做到投資家和企業家"雙劍合璧""融會貫通"的呢？神秘的伯克希爾哈撒韋公司的具體業務和經營方式到底是什麼？巴菲特如何用這個25人的"微型總部"完成紛繁複雜的運營管理和投後管理？

《跳著踢踏舞去上班》

如何理解伯克希爾哈撒韋帝國的悖論?

伯克希爾哈撒韋可以說是全世界最成功的"殼"公司，這個曾經的紡織公司已經搖身一變成為巴菲特旗下所有子公司的母公司了。值得注意的是，儘管運作如此大規模的企業，伯克希爾哈撒韋公司的總部卻只有區區20多個人。

面對企業外部環境及商業模式的嬗變,很少有企業能耐住性子不去調整業務模式及經營管理方式，尤其是傳統老牌企業更是積極進行著互聯網轉型。但是，伯克希爾哈撒韋卻選擇一條路走到黑，其經營性資產這麼多年來始終沒變，依然是三個板塊：保險業、鐵路公用事業和能源、以及金融及金融產品。

這種管理方式也印證了巴菲特的投資箴言：

投資者的成功不僅在於他做了什麼，而且還在於他不去做什麼。

為什麼巴菲特在不斷收購大牌企業後還能保證控制伯克希爾哈撒韋的規模不變？為什麼一些公司增加新產品、新業務後反而成本仍然持續成長，決策制定依舊耗時冗長？

伯克希爾哈撒韋的表現看似是個悖論，其後卻隱藏著對磨擦成本（frictional costs）的深度洞見。（摩擦成本：在完成預期目標過程中，由於信息不完全導致的在正常支出成本之外消耗成本。）

這是因為，大部分企業都設法在各個領域尋找機會，通常每個地方都會設法投入，以求獲取更大，這類企業信奉"雞蛋不要放在同一個籃子"。但是，業務的無序增加，區域市場的擴張，以及人員增加導致的組織冗雜，這些因素都加重了企業的摩擦成本。而伯克希爾哈撒韋等隱形冠軍，則始終投資於核心業務，持續強化該業務，形成強悍競爭力。

實際上，一個組織，如果內部的摩擦成本高於外部成本，這個組織就沒有很大的存在價值。真正的"聚焦型"企業，都會非常聚焦以降低管理的複雜度和風險性。

Less is more，少即是多，伯克希爾哈撒韋公司正是其中典型。

25人團隊如何管理超過五千億的龐大資產？

1、減少企業組織上的摩擦

伯克希爾的總部沒有自己的辦公大樓，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室，公司也只有25名員工。

對於神秘的"25人總部"，巴菲特甚少談及。這個團隊中主要包括巴菲特和查理.芒格、CFO馬克哈姆.伯格、巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在•凱瑟，投資助理比爾在•斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經紀人、一個財務主管以及保險經理。

公司這種簡單的風格是巴菲特特意安排的，以使機構儘可能風格簡約。實際上，巴菲特對"任何類型的大企業運作良好的能力"都表示懷疑。

"一個公司如果有太多的領導層，反而會分散大家的注意力。公司規模(過大)還會令許多組織變得思維遲鈍、不願改變和自鳴得意"。

因此，巴菲特僅將資金調配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標和年度報告的撰寫等最核心的工作集中於總部。而對橫向的各個業務單元，或縱向人事、採購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，最大程度實現了"職能精簡"，也減少了組織摩擦。

"一個機構精幹的組織會把時間都花在打理業務上，而不是花在協調人際關係上。"

所以，這就是直到今天伯克希爾哈撒韋的公司總部仍舊只有少數員工，而幾乎所有管理工作都由部門經理負責的原因。

2、減少管理上的摩擦

第一，量身打造員工激勵機制

在企業管理方面，巴菲特非常反對他所謂的"彩票"式員工激勵機制，比如以股權激勵作為獎勵方式。他認為股權激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權激勵獲得者的風險，於是管理層在使用股東資金的時候會更加隨意。

他認為，員工激勵機制應該根據業務本身的經濟性因素而"量身打造"，這種機制應該簡單且可以測量，並且"與計劃參與者的日常活動直接相關"。

所以，巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預期和其他一些浪費時間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財務報表，並提醒自己注意有可能發生的意外事件就行了，"你可以把公司當作自己的孩子一樣。"與金錢相比，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。

第二，選擇那些傻子都能經營好的企業

巴菲特常說，一個人其實並不需要面面俱通，但關鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。

巴菲特對自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常會給經營者搭好舞臺，但是不會跑到臺上去表演。所以，巴菲特的做法是：投資和購買那些傻子都能經營好的企業，因為總有一天你會碰到由傻子經營該公司的情況。

不過，這是巴菲特尋求安全邊際的一種做法。巴菲特期望被收購的企業自身具有非凡的品質，能為自身的投資提供必要的保證。

其實，巴菲特對於管理的要求還是非常高的，只有這樣，巴菲特自己才不至於陷入具體的業務之中。他會根據伯克希爾哈撒韋公司的不同需求，給企業高管設定不同的業績目標，比如，有的企業需要貢獻"浮存金"，有的企業需要壓縮"運營成本"，有的企業可能需要擺脫虧損。對於能夠超額完成目標的管理層，獎金會上不封頂。

3、減少現金流的摩擦

巴菲特對於現金流的執念可以追溯到浮存金時期。開始時，巴菲特利用浮存金大舉投資股票，從而獲得了豐厚的回報。然後，由於整體估值水平持續維持在高位，在股市中挖掘機會的可能性越來越少。

另一方面，對於自己大量參股的企業中，不但獲取的股息需要大量繳稅，而且在於管理層溝通方面也不夠通暢。在這種情況下，巴菲特開始大量尋找收購非上市企業，或者將上市企業私有化。

這一方面可以使巴菲特更容易控制企業現金的流向，另一方面可以避免大量的稅負。這種經營方針的轉向使得伯克希爾哈撒韋公司的規模迅速膨脹起來，而且其經營的業務也開始變得五花八門起來。

在微觀管理層面充分放權的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的"錢袋子"他自己並不會介入旗下企業的日常運營，而是選擇給旗下的高管們留下充足的空間去發揮個人才智。

不過，首先，各個子公司產生大量的現金流，都要集中到奧馬哈的伯克希爾哈撒韋公司的總部。這些現金來源於公司旗下巨大的保險業務運作的浮存金，以及那些全資擁有的、非金融子公司的運營盈利。

其次，任何企業如果有投資需求，都要通過總部來進行。巴菲特作為資本的配置者，將這些現金進行再投資，投資於那些能產生更多現金的機會。於是更多的現金反過來給了他更多的、再投資的可能，如此循環往復。

從這個角度我們可以發現，巴菲特完全是按照投資股票的思路來購買企業的。投資就是購買未來的一系列現金流。

由於投資具有成熟管理層的企業，巴菲特平滑了日常經營產生的各種摩擦。現金流的集中，又使得他不用就參股企業的分配方案討價還價。

一脈相承的投資和管理智慧

在管理旗下公司時，巴菲特創造了一種極為高效的管理模式，這是讓眾多管理大師都望塵莫及的管理模式。

在投資方面，巴菲特同樣認為要減少摩擦。巴菲特曾建議投資者們：不準備持有10年的股票不要買，頻繁的買進賣出會大大增加股票投資的摩擦成本，從而變相降低投資回報率。"

實際上，由於磨擦成本的存在，股東獲得的收益肯定要少於公司的收益。我個人的看法是：這些成本如今正越來越高，從而導致股東們未來的收益水平要遠遠低於他們的歷史收益水平。"

可見，投資家和企業家，巴菲特之所以能夠在兩種身份之間隨意轉換，正是因為巴菲特已經將投資和管理中減少摩擦的智慧融為了一體。得益於此，巴菲特掌控著規模巨大、資產龐雜的伯克希爾·哈撒韋並將它繼續向前推進。