案例：項目太多，如何取捨？
我所從事的是農業種植行業，第一是服務種植端，第二是自己有種植基地。
我1993年在一個小鎮上開始創業，開了一家農資店。後來不滿足於只在鎮上，就去了一個地級市二次創業，開了一家大一些的農資店，搞批發。後來覺得這個只有兩個縣的地級市也很小，團隊沒有成長晉升空間，2003年就去了一線城市創業。
一路走過來，我們一直在做的就是種植端。種植端的蔬菜、水果、大田作物我們都能搞，但是後來就選擇聚焦兩個作物，一個是獼猴桃，一個是雜交柑橘。再後來，我看到土地結構的變化，就開始自己搞農場，有一個農場就是直接面對消費者的。我在種植端的兩個公司，就是賣農資的，提供農業技術服務。後面又加了共創農業，就是提高生產端作業效率的。我還搞了一個學校專門培養產業人才。
種植端源頭實際上就有很高的科技含量，有很多事要做。但是想到未來的變化，我就又去搞了兩個種植基地，搞田園綜合體，就發現商機很好，可以加的項目很多，比如說餐飲，比如說研學教育。因為我是一個綜合體，客戶他有很多需求，但是有很多也是我不太擅長的。
我一直想的要ab兩條路，一條路是運作我原來的主業，做一個作物的產業鏈之路，產業化之路。第二就是走綜合體，鄉村旅遊，搞農業+，讓它變現更快，或者是說能夠直接面對消費者。這兩個東西看似一樣，其實又不一樣，因為有些項目不在我的專業範圍內。
另外，這些年來我最大的一個問題是沒有搞人力資源建設，導致現在項目很多，而且原有的老項目其實還有提升空間，新項目也有市場機會，但是人才隊伍也好，精力也好，都跟不上。
我目前的主要困惑就是：我是不是應該放棄一些項目？我是想做取捨，又都不捨得，希望得到大家的建議。
對此，十餘位相關領域的企業家解疑答惑，提煉出了一系列可實操的方案建議，幫助案主明朗方向，相信從中沉澱出的方法論對更多的企業必有助力。
口述：正和島島鄰
01.不明確要幹什麼，最要命
案主的困惑其實是他沒有一個清晰的思路，不確定一定要幹什麼，這是很要命的。作為一個企業家，這樣是幹不好一個企業的，根本也不可能幹得大。簡單來說，案主在頂層設計和長遠目標實現途徑上還沒有一個特別清晰的思路。所以在眾多產業發展過程中無法做出抉擇，造成了今天在產業發展、人員運用以及決策方面的一些糾結。
1.不擅長的事，控股=瞎指揮
什麼都想幹，從心理學反映出來就是很貪婪。事實上，這個問題在很多企業家中都會出現。所以一直都在講聚焦，只要是做多元化的企業，最後相對風險都更大。只要是聚焦，沉下來做一件事，最後成功的幾率就會大很多。
你要把不相干的產業都砍掉，在一個你最有能力的，市場更大且最能發揮你優勢的一個產業鏈條裡去做。其他的業務，找到更專業的人來做，哪怕你不再控股，只要能達到目標就行。反過來說，自己不擅長的事不用去控股，否則就成了瞎指揮，反而很頭疼。
比如，有一家酒店企業的案例。
創始人2011年在西藏開始創業的時候，從酒店開始做起，也算白手起家。經營幾年後，賺了很多錢。然後他也不管企業了，開始上了很多跟酒店一點關係都沒有的項目，包括開餐廳，做科技公司，還做一些商業公司。
這樣的結果是什麼都做不好的。前兩年，他一年內在拉薩市中心最熱鬧的一條街道開了兩家餐廳，一年虧了400多萬。
對於企業家來講，做加法容易，做減法真的很難。事實上，人的一生很短，你做好一件事情就挺好了。比如這家酒店，還有很多可以改進的，包括盈利模式、盈利點、服務。至於說創始人看到了其他的一些機會，就完全可以找人合作，不一定非要自己去做。
2.專注，有限的精力做有限的事
還有一個成功的企業案例。創始人以前也遇到同樣的問題，這個企業家做景觀做到某一線城市的前5，照明做到全國前10，因為他看到了這兩個行業的天花板在哪裡，所以就要轉型做科技。
而當他決定做科技的時候，就把景觀和照明兩塊業務全交給其他人去做，他自己就專注來做科技，現在他的公司做到亞洲第一。還是要靠專注，有限的精力做有限的事情，把有限的事情做到無限大。
回過頭來看案主的問題，也是一代企業發展到一定程度的必經之路。企業做到一定程度的時候，就覺得自己什麼都能幹，什麼都能做，忘了初心。
因為大家都是普通人，什麼時候你乾的事兒，都要跟那個時代背景和產業變遷的背景有關係。這兩年傳統企業，尤其是農資基因起家的企業，想從乙方去做甲方的這種轉型，痛苦和焦慮是正常的，它也是企業成長過程當中常有的一個煩惱。
02.搞清楚你服務的核心角色到底是誰？
事實上，案主現在做的這幾塊業務，都是在一個產業鏈上，沒有涉及到跨界，他可以不用砍。但是，他致命的問題是在整個產業鏈上，沒有亮點。此外，案主也沒有想清楚在這個鏈條裡他所服務的核心角色到底是誰？
1.你知道海底撈和滴滴的使命嗎？
案主現在不應該做生態農業還是銷售渠道這種選擇題，而是應該先設定好一個事情，就是公司的使命是什麼？
案主服務好多群體，消費者、農戶、渠道、合作伙伴，但是在這個鏈條裡面最核心的是誰？最核心的其實應該是農戶，你所有的事情都是基於農戶或者農業公司。服務農戶，讓農戶賺更多的錢，圍繞著這個事情給他提供更好的生產資料，自創也好，銷售渠道也好，甚至你都可以給他提供土地，可以給他去做他的消費市場，可以去做電商、甚至去做生態農業給他導流。
比如，我去陽澄湖吃螃蟹，我問過他們養螃蟹整個的綜合成本率最高的是哪一塊？他們告訴我，最高的不是租這些地方，而是聘請最有經驗的養蟹戶，這個就很有代表性。你生產獼猴桃也好，什麼水果都好，最核心的東西，是農戶，這就是核心技術。
再說一個典型的企業海底撈，海底撈的使命是什麼？它不是說服務消費者，它的核心使命是勞動改變命運。勞動改變命運是針對誰的？針對服務員。
它賣的不是火鍋，它賣的是服務，服務是源於它的服務員。所以，海底撈抓住了這個鏈條裡面最核心的角色。其實海底撈就做了一個事情，就是做了一個服務員的供應鏈，海底撈都是到偏遠地區招工，招來之後培訓，把你的收入做得非常高，你的服務狀態非常好，用戶非常滿意，它是這麼傳導的價值鏈。
另一個很典型案例是滴滴。滴滴最早的時候，也面臨著同樣的困惑，在出行的鏈條裡面，當時是叫市場驅動或叫營銷驅動。補貼大戰是補貼的乘客，當時滴滴覺得這個市場肯定是由乘客來決定的，這個行業的壁壘就是乘客，乘客只要使用滴滴，就有後面的業務發展。
然而，後面很多的競爭者進來之後，包括收了Uber，收了快滴，不斷的收完之後發現還是沒有壁壘。壁壘在哪裡？最終發現壁壘其實是在b端、在司機，也就是說你真正能服務好司機，司機在你這能夠有好的業態，能夠積累下來，能夠有好的服務，你的乘客、訂單是不缺的。
最終滴滴經過整個產業的轉折，特別是2017年之後，整個服務的界面，是把面向司機的服務做好，把運力的服務做好，這是它企業發展整個過程中的一個更迭和一個認知。
2.大公司都有同一個做事邏輯
一旦這一點確定了，第一，你的鏈條就清楚了。你就可以圍繞這個鏈條來做。第二，你做這個事情的輕重緩急也就清楚了。你做所有的業務一定要有節奏，不是所有東西都要一把全抓、同時做。所有長得很大的公司都有一個做事邏輯，
一開始都是做一個很小的事情，都是一個業務扎深、扎到根上，然後基於這個業務再去擴展。
另外一點，就是做業務的節奏。滴滴最早的時候，並沒有說所有業務都做，它只做一個事情叫出租車，大量的用戶過來了，我撮合給司機，它只做了這一個業務，司機還不是滴滴自己的。當它的平臺有了用戶、有了運力之後，才不斷的去迭代孵化的專車，孵化了兩輪車，孵化了公交，它是這樣橫向的去拓展。
所以，案主的兩塊大的業務，“農資+水果”是沒有問題的。
現在重點是，農資重點要去做科技和培訓，打一個差異化，也不要開店了，現在再開店也晚了。農資本身，以後一定要走科技路線，牢牢抓住科技力量，所以農資那邊要引入二次股權激勵，引入科技人才和培訓人才，這一點後面會有詳細介紹。
在“果”這一塊，“農資+果”，就定為“果”，也可以不要叫種植了。“農資”的基因支撐是科技，“果”的基因支撐就是銷售。所以在果這一塊，引入電商方面的合夥人就會好一些。如此一來，你的種植園資產有可能會增值，就看以後土地流轉的一些機遇了，總體是向上的，國家也是一直大力扶持的，所以機會還是比較多。
03.遇到好項目，先問自己三個問題
一個走過困境的企業家這樣說，因為看到項目好，看見別人賺錢，我覺得自己也能夠賺錢，就去投了很多的項目。最後的結果是，團隊不能夠支撐，所以交了很多學費。
因此，現在他再遇到項目，首先會問自己，我們的團隊能幹什麼？能做什麼？資源、團隊、資金能不能支撐？能支撐，並且判斷這個項目有前景，那就去做。如果說團隊不能夠支撐，他就不敢寄希望於明天引進一個人，就能馬上幫他賺錢。
1.一定要引入三種戰略合作伙伴
人才方面，短期和長期的兩條具體建議：
第一，立刻做一件事，每年拿出來10萬到20萬，成立一個戰略決策委員會。每半年給你開一次會，重大的事項你跟他們去溝通，他們就像獨立董事一樣。
案主應該在三個月內梳理出一份新的戰略規劃書，涵蓋你下面的兩個產業，可以找戰略委員會或者請哪個教授，根據現在新的發展形勢，訂出一個清晰的戰略規劃出來。
第二，再做一次股權激勵，主要目的是對外引入戰略合作伙伴和能人。這個事情放長一點，不要給自己設期限，不能一兩個月幹不成了就不幹了，要堅持去做，並且一定要搞利益捆綁型的戰略合作。
引入的戰略合作伙伴一定要有這三種人：
第一種人是種植方面的專家。
第二種人，是要引入新營銷高手，尤其是生鮮這塊的。尤其是現在疫情之下，好多死掉的創業公司的這種人才要引入，找這麼一個股東進來。
第三種人，引入規範性的人才。 因為對市場來講，別人都認為農業企業是不規範的，不規範就發展不快。因為從案主的發展經歷來看，應該是還未形成體系性的東西，所以一定要彌補短板，找到這麼一個股東。
戰略合作伙伴這三個角色非常重要，基本上讓他們一個人持股10%左右，或者說百分之六七都好，一定要做一次增資稀釋。
04.值錢的企業一定靠品牌引領
中國企業已經到了一個階段，就是從做產品到做品牌的過程。對於企業來說，在做整個戰略的時候，要把品牌戰略也放進去。品牌戰略對於未來商業社會將起到非常重要的引領作用。
1.品牌就是宣傳？NO
未來的企業就兩個引領，要麼資本引領，要麼專門做值錢的企業，這種賺錢的企業一定是以品牌為引領。如果僅靠田園綜合體，種一些水果去賣，可能達不到200億、300億的規模。
那麼，如何能達到二三百億的規模呢？國外有很多水果品牌，比如都樂，它有很多水果，包括果汁，所有跟水果有關的它全做。它們這種企業是以什麼為引領？就是以品牌為引領，品牌背後是什麼？是標準。
我們很多企業家認為品牌就是宣傳，其實不是的。我們在做品牌的時候，你後面的標準實際上是你品牌能夠宣傳的一個基礎。比如褚橙，是用了褚老個人IP在打造一個品牌，但是它缺乏後面的標準，而這個標準不應該是橙子的標準，還應該是其他產品的標準，它可以用一連串標準把它制定出來。這叫什麼？叫定義價值。定義價值可以從產品角度、從地理角度、從人文角度，而且這種標準是客戶能明顯感知到的。
比如我喜歡吃都樂的香蕉，因為每一次購買它都是一樣的，今年一樣、明年一樣、後年還一樣，它完全是以工業化生產的方式去做農業的東西。當我們一旦訂立標準以後，接下來如何傳遞標準，如何展示這個標準，就叫品牌運營。這也是要我們在整個戰略裡面要包含的。
最後更重要的，一旦建立這個標準，傳播標準也有了，接下來是如何複製這個標準，就是我們如何做大？
2.你知道阿迪達斯在做什麼嗎？
做大有很多種，包括授權也好，合作也罷。你看國外進入中國的這些大型企業，有沒有發現它們有什麼共性的東西？比如阿迪達斯在做什麼？
它實際上就是在建立標準，然後輸出標準，實際上店不是他開的，連鞋都不是它生產的。星巴克在做什麼？它也是在建立標準。中國的星巴克運營者是星巴克本身嗎？不是的。它是委託經營商授權經營，這樣它的可複製性就會變大。中國的企業做到一定規模的時候，一旦想要把它變成一個事業，就一定要從戰略角度，包括品牌戰略角度去想這件事。
那麼，案主也就不要侷限於自己的水果了，種植基地就當做一個招牌，哪個地方的水果好，你就採購。這一塊，是可以加大力度去做的。你要在獼猴桃或者柑橘產業裡邊，做一個有最具有品牌的，市場佔有率最高，或者是在前幾位的這樣的一個農業產品的一個供應鏈的公司。
3.品牌運營的兩種方法
做一款好水果，品牌運營有兩種方法，一種辦法是自己摸索，或者再找一些顧問。還有一種方法是借力，比如能不能成為都樂的供應商，看看人家是怎麼玩的。
就像我們很多國內服裝企業，比如安踏，特步怎麼做起來的？他們先是成為這些品牌方的供應商，去了解這些品牌方怎麼運營的，然後慢慢再轉成自己的品牌，比如安踏運營的斐樂（FILA）。安踏就是從一個產品供應商慢慢通過跟人家合作，變成品牌運營方，這也是一條道路。要相信中國的農業品牌化，一定是未來的趨勢。
當然，假如我們還想兩條腿走路，既做品牌又做資本也是可以的。兩條腿就是做戰略的時候，一個做資本，一個做品牌，做兩條腿的整個戰略。
戰略做完以後，重要的就是如何分步實施，也就是說戰略後面還要有戰術，一步步怎麼做。這裡要強調的是，一定要一步一步做，先做區域品牌，全國品牌，然後全球品牌，一個一個階段去完成。
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