案例：项目太多，如何取舍？
我所从事的是农业种植行业，第一是服务种植端，第二是自己有种植基地。
我1993年在一个小镇上开始创业，开了一家农资店。后来不满足于只在镇上，就去了一个地级市二次创业，开了一家大一些的农资店，搞批发。后来觉得这个只有两个县的地级市也很小，团队没有成长晋升空间，2003年就去了一线城市创业。
一路走过来，我们一直在做的就是种植端。种植端的蔬菜、水果、大田作物我们都能搞，但是后来就选择聚焦两个作物，一个是猕猴桃，一个是杂交柑橘。再后来，我看到土地结构的变化，就开始自己搞农场，有一个农场就是直接面对消费者的。我在种植端的两个公司，就是卖农资的，提供农业技术服务。后面又加了共创农业，就是提高生产端作业效率的。我还搞了一个学校专门培养产业人才。
种植端源头实际上就有很高的科技含量，有很多事要做。但是想到未来的变化，我就又去搞了两个种植基地，搞田园综合体，就发现商机很好，可以加的项目很多，比如说餐饮，比如说研学教育。因为我是一个综合体，客户他有很多需求，但是有很多也是我不太擅长的。
我一直想的要ab两条路，一条路是运作我原来的主业，做一个作物的产业链之路，产业化之路。第二就是走综合体，乡村旅游，搞农业+，让它变现更快，或者是说能够直接面对消费者。这两个东西看似一样，其实又不一样，因为有些项目不在我的专业范围内。
另外，这些年来我最大的一个问题是没有搞人力资源建设，导致现在项目很多，而且原有的老项目其实还有提升空间，新项目也有市场机会，但是人才队伍也好，精力也好，都跟不上。
我目前的主要困惑就是：我是不是应该放弃一些项目？我是想做取舍，又都不舍得，希望得到大家的建议。
对此，十余位相关领域的企业家解疑答惑，提炼出了一系列可实操的方案建议，帮助案主明朗方向，相信从中沉淀出的方法论对更多的企业必有助力。
口述：正和岛岛邻
01.不明确要干什么，最要命
案主的困惑其实是他没有一个清晰的思路，不确定一定要干什么，这是很要命的。作为一个企业家，这样是干不好一个企业的，根本也不可能干得大。简单来说，案主在顶层设计和长远目标实现途径上还没有一个特别清晰的思路。所以在众多产业发展过程中无法做出抉择，造成了今天在产业发展、人员运用以及决策方面的一些纠结。
1.不擅长的事，控股=瞎指挥
什么都想干，从心理学反映出来就是很贪婪。事实上，这个问题在很多企业家中都会出现。所以一直都在讲聚焦，只要是做多元化的企业，最后相对风险都更大。只要是聚焦，沉下来做一件事，最后成功的几率就会大很多。
你要把不相干的产业都砍掉，在一个你最有能力的，市场更大且最能发挥你优势的一个产业链条里去做。其他的业务，找到更专业的人来做，哪怕你不再控股，只要能达到目标就行。反过来说，自己不擅长的事不用去控股，否则就成了瞎指挥，反而很头疼。
比如，有一家酒店企业的案例。
创始人2011年在西藏开始创业的时候，从酒店开始做起，也算白手起家。经营几年后，赚了很多钱。然后他也不管企业了，开始上了很多跟酒店一点关系都没有的项目，包括开餐厅，做科技公司，还做一些商业公司。
这样的结果是什么都做不好的。前两年，他一年内在拉萨市中心最热闹的一条街道开了两家餐厅，一年亏了400多万。
对于企业家来讲，做加法容易，做减法真的很难。事实上，人的一生很短，你做好一件事情就挺好了。比如这家酒店，还有很多可以改进的，包括盈利模式、盈利点、服务。至于说创始人看到了其他的一些机会，就完全可以找人合作，不一定非要自己去做。
2.专注，有限的精力做有限的事
还有一个成功的企业案例。创始人以前也遇到同样的问题，这个企业家做景观做到某一线城市的前5，照明做到全国前10，因为他看到了这两个行业的天花板在哪里，所以就要转型做科技。
而当他决定做科技的时候，就把景观和照明两块业务全交给其他人去做，他自己就专注来做科技，现在他的公司做到亚洲第一。还是要靠专注，有限的精力做有限的事情，把有限的事情做到无限大。
回过头来看案主的问题，也是一代企业发展到一定程度的必经之路。企业做到一定程度的时候，就觉得自己什么都能干，什么都能做，忘了初心。
因为大家都是普通人，什么时候你干的事儿，都要跟那个时代背景和产业变迁的背景有关系。这两年传统企业，尤其是农资基因起家的企业，想从乙方去做甲方的这种转型，痛苦和焦虑是正常的，它也是企业成长过程当中常有的一个烦恼。
02.搞清楚你服务的核心角色到底是谁？
事实上，案主现在做的这几块业务，都是在一个产业链上，没有涉及到跨界，他可以不用砍。但是，他致命的问题是在整个产业链上，没有亮点。此外，案主也没有想清楚在这个链条里他所服务的核心角色到底是谁？
1.你知道海底捞和滴滴的使命吗？
案主现在不应该做生态农业还是销售渠道这种选择题，而是应该先设定好一个事情，就是公司的使命是什么？
案主服务好多群体，消费者、农户、渠道、合作伙伴，但是在这个链条里面最核心的是谁？最核心的其实应该是农户，你所有的事情都是基于农户或者农业公司。服务农户，让农户赚更多的钱，围绕着这个事情给他提供更好的生产资料，自创也好，销售渠道也好，甚至你都可以给他提供土地，可以给他去做他的消费市场，可以去做电商、甚至去做生态农业给他导流。
比如，我去阳澄湖吃螃蟹，我问过他们养螃蟹整个的综合成本率最高的是哪一块？他们告诉我，最高的不是租这些地方，而是聘请最有经验的养蟹户，这个就很有代表性。你生产猕猴桃也好，什么水果都好，最核心的东西，是农户，这就是核心技术。
再说一个典型的企业海底捞，海底捞的使命是什么？它不是说服务消费者，它的核心使命是劳动改变命运。劳动改变命运是针对谁的？针对服务员。
它卖的不是火锅，它卖的是服务，服务是源于它的服务员。所以，海底捞抓住了这个链条里面最核心的角色。其实海底捞就做了一个事情，就是做了一个服务员的供应链，海底捞都是到偏远地区招工，招来之后培训，把你的收入做得非常高，你的服务状态非常好，用户非常满意，它是这么传导的价值链。
另一个很典型案例是滴滴。滴滴最早的时候，也面临着同样的困惑，在出行的链条里面，当时是叫市场驱动或叫营销驱动。补贴大战是补贴的乘客，当时滴滴觉得这个市场肯定是由乘客来决定的，这个行业的壁垒就是乘客，乘客只要使用滴滴，就有后面的业务发展。
然而，后面很多的竞争者进来之后，包括收了Uber，收了快滴，不断的收完之后发现还是没有壁垒。壁垒在哪里？最终发现壁垒其实是在b端、在司机，也就是说你真正能服务好司机，司机在你这能够有好的业态，能够积累下来，能够有好的服务，你的乘客、订单是不缺的。
最终滴滴经过整个产业的转折，特别是2017年之后，整个服务的界面，是把面向司机的服务做好，把运力的服务做好，这是它企业发展整个过程中的一个更迭和一个认知。
2.大公司都有同一个做事逻辑
一旦这一点确定了，第一，你的链条就清楚了。你就可以围绕这个链条来做。第二，你做这个事情的轻重缓急也就清楚了。你做所有的业务一定要有节奏，不是所有东西都要一把全抓、同时做。所有长得很大的公司都有一个做事逻辑，
一开始都是做一个很小的事情，都是一个业务扎深、扎到根上，然后基于这个业务再去扩展。
另外一点，就是做业务的节奏。滴滴最早的时候，并没有说所有业务都做，它只做一个事情叫出租车，大量的用户过来了，我撮合给司机，它只做了这一个业务，司机还不是滴滴自己的。当它的平台有了用户、有了运力之后，才不断的去迭代孵化的专车，孵化了两轮车，孵化了公交，它是这样横向的去拓展。
所以，案主的两块大的业务，“农资+水果”是没有问题的。
现在重点是，农资重点要去做科技和培训，打一个差异化，也不要开店了，现在再开店也晚了。农资本身，以后一定要走科技路线，牢牢抓住科技力量，所以农资那边要引入二次股权激励，引入科技人才和培训人才，这一点后面会有详细介绍。
在“果”这一块，“农资+果”，就定为“果”，也可以不要叫种植了。“农资”的基因支撑是科技，“果”的基因支撑就是销售。所以在果这一块，引入电商方面的合伙人就会好一些。如此一来，你的种植园资产有可能会增值，就看以后土地流转的一些机遇了，总体是向上的，国家也是一直大力扶持的，所以机会还是比较多。
03.遇到好项目，先问自己三个问题
一个走过困境的企业家这样说，因为看到项目好，看见别人赚钱，我觉得自己也能够赚钱，就去投了很多的项目。最后的结果是，团队不能够支撑，所以交了很多学费。
因此，现在他再遇到项目，首先会问自己，我们的团队能干什么？能做什么？资源、团队、资金能不能支撑？能支撑，并且判断这个项目有前景，那就去做。如果说团队不能够支撑，他就不敢寄希望于明天引进一个人，就能马上帮他赚钱。
1.一定要引入三种战略合作伙伴
人才方面，短期和长期的两条具体建议：
第一，立刻做一件事，每年拿出来10万到20万，成立一个战略决策委员会。每半年给你开一次会，重大的事项你跟他们去沟通，他们就像独立董事一样。
案主应该在三个月内梳理出一份新的战略规划书，涵盖你下面的两个产业，可以找战略委员会或者请哪个教授，根据现在新的发展形势，订出一个清晰的战略规划出来。
第二，再做一次股权激励，主要目的是对外引入战略合作伙伴和能人。这个事情放长一点，不要给自己设期限，不能一两个月干不成了就不干了，要坚持去做，并且一定要搞利益捆绑型的战略合作。
引入的战略合作伙伴一定要有这三种人：
第一种人是种植方面的专家。
第二种人，是要引入新营销高手，尤其是生鲜这块的。尤其是现在疫情之下，好多死掉的创业公司的这种人才要引入，找这么一个股东进来。
第三种人，引入规范性的人才。 因为对市场来讲，别人都认为农业企业是不规范的，不规范就发展不快。因为从案主的发展经历来看，应该是还未形成体系性的东西，所以一定要弥补短板，找到这么一个股东。
战略合作伙伴这三个角色非常重要，基本上让他们一个人持股10%左右，或者说百分之六七都好，一定要做一次增资稀释。
04.值钱的企业一定靠品牌引领
中国企业已经到了一个阶段，就是从做产品到做品牌的过程。对于企业来说，在做整个战略的时候，要把品牌战略也放进去。品牌战略对于未来商业社会将起到非常重要的引领作用。
1.品牌就是宣传？NO
未来的企业就两个引领，要么资本引领，要么专门做值钱的企业，这种赚钱的企业一定是以品牌为引领。如果仅靠田园综合体，种一些水果去卖，可能达不到200亿、300亿的规模。
那么，如何能达到二三百亿的规模呢？国外有很多水果品牌，比如都乐，它有很多水果，包括果汁，所有跟水果有关的它全做。它们这种企业是以什么为引领？就是以品牌为引领，品牌背后是什么？是标准。
我们很多企业家认为品牌就是宣传，其实不是的。我们在做品牌的时候，你后面的标准实际上是你品牌能够宣传的一个基础。比如褚橙，是用了褚老个人IP在打造一个品牌，但是它缺乏后面的标准，而这个标准不应该是橙子的标准，还应该是其他产品的标准，它可以用一连串标准把它制定出来。这叫什么？叫定义价值。定义价值可以从产品角度、从地理角度、从人文角度，而且这种标准是客户能明显感知到的。
比如我喜欢吃都乐的香蕉，因为每一次购买它都是一样的，今年一样、明年一样、后年还一样，它完全是以工业化生产的方式去做农业的东西。当我们一旦订立标准以后，接下来如何传递标准，如何展示这个标准，就叫品牌运营。这也是要我们在整个战略里面要包含的。
最后更重要的，一旦建立这个标准，传播标准也有了，接下来是如何复制这个标准，就是我们如何做大？
2.你知道阿迪达斯在做什么吗？
做大有很多种，包括授权也好，合作也罢。你看国外进入中国的这些大型企业，有没有发现它们有什么共性的东西？比如阿迪达斯在做什么？
它实际上就是在建立标准，然后输出标准，实际上店不是他开的，连鞋都不是它生产的。星巴克在做什么？它也是在建立标准。中国的星巴克运营者是星巴克本身吗？不是的。它是委托经营商授权经营，这样它的可复制性就会变大。中国的企业做到一定规模的时候，一旦想要把它变成一个事业，就一定要从战略角度，包括品牌战略角度去想这件事。
那么，案主也就不要局限于自己的水果了，种植基地就当做一个招牌，哪个地方的水果好，你就采购。这一块，是可以加大力度去做的。你要在猕猴桃或者柑橘产业里边，做一个有最具有品牌的，市场占有率最高，或者是在前几位的这样的一个农业产品的一个供应链的公司。
3.品牌运营的两种方法
做一款好水果，品牌运营有两种方法，一种办法是自己摸索，或者再找一些顾问。还有一种方法是借力，比如能不能成为都乐的供应商，看看人家是怎么玩的。
就像我们很多国内服装企业，比如安踏，特步怎么做起来的？他们先是成为这些品牌方的供应商，去了解这些品牌方怎么运营的，然后慢慢再转成自己的品牌，比如安踏运营的斐乐（FILA）。安踏就是从一个产品供应商慢慢通过跟人家合作，变成品牌运营方，这也是一条道路。要相信中国的农业品牌化，一定是未来的趋势。
当然，假如我们还想两条腿走路，既做品牌又做资本也是可以的。两条腿就是做战略的时候，一个做资本，一个做品牌，做两条腿的整个战略。
战略做完以后，重要的就是如何分步实施，也就是说战略后面还要有战术，一步步怎么做。这里要强调的是，一定要一步一步做，先做区域品牌，全国品牌，然后全球品牌，一个一个阶段去完成。
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