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驅動力1.0——解決生理需求
為什麼我們要設置最低工資，要過溫飽線，實際上它就是有一個邏輯：工作是先讓員工能在這個城市活著，解決人最基本的需求：衣、食、住、行，甚至解決家裡孩子上學讀書、家裡人的衣食住行，這些都是最原始也最底層的驅動力。
而在今天，大多數的職場人已經解決了衣食住行的問題，有些甚至家裡的條件還不錯，對這塊的需求感知沒有那麼強烈。現在工作的選擇性和容易性也挺多的，不像以前那樣競爭那麼大（好的工作崗位仍然是稀缺的，並且競爭非常大的），這些工作提供的薪水可解決生存問題。就算一個人一開始是為了生理需求，等他工作了一段時間，有了存款後，他對這生理需求的需要度也會下降，甚至有些會認為做多做少都跟這收入差不多，那麼可以歇著點來幹活，慢慢地變成了職場裡面的“老油條”。
驅動力2.0——職場人會尋求獎勵，避免懲罰
- 如果你能達成這個目標，那麼我（管理者）就會給你（下屬）這個數，假設你沒有完成，只是到了原目標的80%，那麼績效工資就要打8折，同時季度獎就不會發放，納到下個季度裡面去。
- 如果你上班一個月遲到超過3次，那麼從第4次開始就會每次扣你20元/次的獎勵。
- 如果你能完成目標的120%，那麼我會給你1萬塊錢的獎勵。
以上這些對白是不是很熟悉？
管理者會認為：當對某個行為加以獎勵，那就會讓這種行為發生的頻率增加；對一個行為施以懲罰，則會讓這種行為發生的頻率減少！
那我就揮舞我手中的胡蘿蔔和大棒吧：胡蘿蔔是讓員工努力向前拿結果，而大棒用來“鞭使”下屬，讓他不得不去完成工作所要求的活，達到最低的標準。這個方法聽上去有用，但為什麼在現實中收效甚微呢？
先對下屬工作做一個分類：是推算型工作還是探索型工作？
1.推算型，顧名思義，就是讓員工只要根據固定的工作方法和工作步驟，就能產出對應的工作結果，就像數字公式一樣：8X9=72，只要你正確錄入8和9，72是必然的工作結果。
要是員工做的是這類型的工作，那麼“獎勵-懲罰”的管理手段就非常管用。無論是員工的工作輸入，還是工作結果的輸出，你都能在問題產生後，快速地定位問題發生在哪個環節，並讓員工及時地糾正過來，而員工的工作由於重複性比較強，早已經把工作技能熟練了，剩下的就靠固定的時間保證產出，甚至通過加班來增加自己的收入（多勞多得）。
對於這類型的工作就沒有風險了嗎？不是的，在職場上這類的員工永遠都不會缺，但公司為了不斷地做成本優化，並不會在這上面聘請很多這類型的人，為什麼？
隨著科學技術的發展，以及其它國家地區的政策傾向，工廠/跨國公司會做成本優化：由人力資源成本高的地區，轉移到人力成本低的地區，甚至用機器人、AI算法、IT系統等來替代人手操作，使這些型的工作保持高效地運轉，且穩定性比較好。就算沒有科技的輔助，公司也可以考慮外包——把非核心的業務外包給其它的公司來做，以減輕公司的人力成本。
站在員工的角度看，工作高度機械性的重複，也讓人失去了對工作能力成長的期盼——上開始是為了賺到錢，而賺到了後，人的慾望又不滿足了，又想賺更多，但因為工作或時間就這麼多，無法突破當下的瓶頸，自然慢慢地失去了動力。
除非你把數量提上去，或者是把計件工資的單價提升上去，才可以讓他繼續產生源源不斷地動力工作，拿到預期的目標，否則動力難以讓員工持續保持，但這也導致公司的成本上升，造成了對公司的反噬——成本高居不下，不給獎勵又讓生產率下降，趕不上交貨期，損失客戶訂單。
2.探索型的工作，就是沒有可依賴的路徑，只有絞盡腦汁來想辦法，發現業務和客戶需求之間的新洞察，想出全新的解決方案來提供給客戶，能超出客戶的期望。
他們給A客戶的解決方案並不能生搬硬套在B客戶上面使用，而是從實際調研、行業洞察、測試反饋等行為做出有創意性的解決方案，向客戶提案後過評審，獲得客戶的訂單。像優秀的廣告策劃人、藝術作家、音樂大師、蘋果公司的產品經理、大型B2B解決方案銷售等。這類型工作如果用“獎勵-懲罰”的手段來管理會得不償失，為什麼？
a.盯著目標會導致眼界狹隘
如果你跟下屬講，做到A目標就能拿到B獎金，那麼下屬為了拿獎金而想盡辦法拿到A目標，而對於創意類的工作就是一種災難——他有了路徑依賴，不敢去做新探索，因為新探索會花費大量的時間和精力，還不一定能成功，那麼對於達成目標就非常地危險，從而喪失了創新，限制了對工作思考的深度和寬度，自然做出來的產品/目標很“保守”！現在的蘋果公司，創新做得怎樣？瞭解一下。
b.為了達成目標而不擇手段
因為達成目標有著大額的獎金和吸引力，他們為想盡一切辦法去實現短期要求的目標，那麼就會把公司長遠的發展、長期目標置之不顧，甚至做出一些違背道德和法律法規的事來。這對公司是一種傷害，得不償失，雖然公司在短期不會有大變化，但時間拉長就會發現失去了顧客對你的信任和口碑，訂單量就會下滑，裁員重組之路正式開始。
c.員工之間會各掃門前雪，部門與部門之間也會只顧自己的績效
因為目標與自己部門和個人強相關，那麼大家站在自己/部門的角度上去思考問題和做事，完全不顧他人/其它部門的利益，造成一種“各掃門前雪”的風氣，若不做團隊協助，企業怎樣能做交付價值這環節呢？甚至增加了企業內耗，使得管理成本上升。
d.破壞了員工的內在動力——沒有獎勵後我可什麼也不會幹的
就像文中開頭的故事一樣，小孩一開始玩是為了他自己得到快樂和滿足，當金錢獎勵出現後，發現錢才是玩的動力，沒有錢可不幹，但實際上，工作除了金錢以外，員工他個人還追求的是什麼？
工作帶來的尊重、地位、快感、客戶的肯定、滿足，甚至實現自己人生的最大價值，這些都是正向的，具有內驅動性的，對於他們自身來講，工作本身就是“獎勵”！至於金錢為什麼會讓員工失去工作做好的動力？錢作怪，它把內驅動力擠掉，同時讓人變得短視，老想著走捷徑，在工作中尋找確定性的依賴，才會盯著金錢去完成目標，當目標與金錢脫離，自然也就沒有完成目標的動力了。
那管理者就沒有辦法帶好這些員工了嗎？
驅動力3.0——創造激勵性的工作環境，使員工在工作中達到一種心流的狀態
心流狀態是指處於最佳工作狀態、精神愉悅的時刻。工作本身就是獎勵，這聽上去怪怪的，但為什麼能帶來獎勵呢？
1.員工個人對這個工作感興趣
興趣是最好的老師，當他對有這個興趣愛好並願意為之投入時間和精力時，那麼他一定會在這能力上有所建樹，刻意的練習使他的能力有大大的提升。
2.把這個工作做得更好能給他帶來成就感和愉悅感
工作本身具有一定的挑戰性，而對於他的個人能力來講，既不算太簡單，又不算太難，於是自己為了追求做得更好，就想著不斷地去挑戰一下，直到他在持續的嘗試和工作中，完成一個不錯的工作目標，讓其感覺到心情愉悅和有成就感，或者成為同事裡面的專家大神，讓人膜拜。
3.有源源不斷的自我驅動的動力和堅持行動的持續性
一件事堅持一陣子是可以的，要是讓他成為一種習慣持續去做，成為下班後必做的事，那麼這個事就有點考驗人了。
不是每個人都可以在在沒有外部獎勵（一般指金錢獎勵）下，投入金錢、時間和精力去做同一件事，並想做到更好——意味著每一次的工作目標突破天花板後，享受它帶來的成就感，然後再繼續下一個，這是一個精益求精、突破個人能力天花版的過程。
有些老闆創業成功後小富則安，覺得維持現狀持續賺點錢也就可以了。而有一些則在有高收入了，仍在事業上不斷地努力和奮進，追求的是自我價值的實現狀態，也就是在工作中達到心流的狀態。服從工作讓你適應身邊的職場環境並生存，而投入工作則會撐過晚上，同時可以在持續的行動中積累專業度，一點點從平凡到專業級別，追求更好的自我表現。
做管理從來都是用“組合拳”，永遠沒有一招鮮吃通天的管理招式
當管理者不能“懶”——不能懶得思考，不去尋找管理上和員工上的問題，更不能懶於行動，什麼都指望著他人來做。古人說的“業精於勤，荒於嬉；行成於思，毀於隨”,也許你能一夜間變得很有錢（中彩票，拆遷等），但你沒辦法一夜之間把文化修養深夜、能力的專業深度一下子修煉起來，這是厚積薄發，所以你說要複製某家公司的管理模式和組織時，你為什麼做得不沒有他們這麼好的原因也是在這，因為你不知道他們這樣做的目的是什麼，而只是為了抄而抄。
所以在下屬做事不積極的時候，我們管理者第一件做的事就是要反思自己的方法是否用對了，如果沒有，則要開始對現在做診斷，並且在自己管理能力範圍內，改善整個團隊的工作環境，改變一些團隊內的制度和薪水績效，從而使得在團隊內工作結果中上游的人員的專業輸出能力往自我實現這個方向來靠——金錢並不是工作的唯一目的，除此之外還有擅長專業能力的增長、 成就感、工作愉悅度和追求自我實現的最大值。那具體管理者要怎樣做呢？
1.營造一個公平的職場工作環境
公平不是把下屬的工作機會增等，底薪收入也均等，這裡面有技巧的。在大家從0開始時，把每個人做事的機會可以平均分配，而經過一段時間後，你會發現隨機分配的機會，有些人給10個機會能做成7-8個，有些給10個成3-4個，並且還把不成的原因歸為外部因素，認為自己沒有問題，責任心也沒有，這些距離就慢慢地出來了，這時你應該根據每個人的能力、結果來分配機會，對結果做得不錯的人給對應的高績效，對能力看上去相同，但結果一般的人給普通績效，並且對他們的底薪進行評級和調整：結果出色的，底薪自然會比結果僅達到標準甚至落後的人高，而同時他們背的目標也越來越高，能做好，收入自然會上漲，這對於優秀的人來講，才叫公平。
2.追找與團隊志同道合的人，用企業願景來篩選人
為什麼有些人寧願自己拿低工資，也要加入創業公司呢？這裡面除了自己是老闆、有股份的因素外，他是在認同公司的願景——我們正在做些什麼來推動行業的改變和進步，升級，甚至改變人們的生活方式，讓他們從中獲得便利和收益。當你找到這些志同道合的人加入時，你會發現他們會自驅動地努力工作，把事情做好，負責任到底，直到客戶點頭滿意為止。同時也會有不少好的工作反饋：針對這個工作，我們在哪裡做改善，可以做得高效和低成本。
當然你也難免會遇到一些為了報酬而來的人：他們的成就動機就是拿更多的報酬，而為了這個報酬可以讓他的行為上做出追求對目標的完成，在行為上是可以統一的，但當激勵放慢甚至沒有了後，他們留在團隊的忠誠度就難以保證——這是後話了。
3.在制定團隊目標和員工個人目標時，讓下屬參與目標的制定
我們不排除“目標都是上司制定好了，然後告訴管理者去執行，管理者把將其一攤分，分給各位下屬”的情況出現，遇到這種情況時，也不是不可以做，就是讓下屬參與進來：各人先領哪些活？一個有戰鬥力的團隊，有優秀的人，會出現主動攬活的現象——這個高目標的讓我來，或者我比較擅長，我接，讓下屬接受任務的時候，是自己的選擇，而不是“硬塞”。儘管硬塞這種情況很常見，但這個派任務時，總會有一些人不坑聲，想逃避或躲避工作的，這時管理者要識別出來並要按你對他能力的瞭解和任務的要求來派：可以把一些就算做失敗了也無關痛癢的目標分給他，先做測試，慢慢再加份量，或者派一些就算他做砸了，你自己也能承受得起損失和擔得起責任的活。
在上司諮詢你制定目標前的反饋和建議時，你應該主動出擊：一方面向下屬和外部供應商、合作伙伴收集相應的信息和數據，另一方面就是向下屬徵求他們的看法與工作上的建議，彙總在一起後做一個提交方案，這樣就把下屬的參與感帶進來，同時能影響上司對新目標的制定，讓它更接近於你們所討論的目標。
4.讓員工的收入等於或稍微高於行業的平均數
每個職業在行業裡面，都有一個行情價，很多人喜歡用低價工資+畫餅的方式來管理下屬，認為自己佔到便宜了，實際上員工他們都不笨。所以讓下屬在你這團隊的收入，持平外面行業招人的行情價，甚至可以給高一些（讓員工佔到便宜），這樣的管理方式既解決了員工的生存，提升他們的忠誠度、做事的積極性和降低離職率。要是低於這條線，會怎樣辦？像抱怨、跳槽、做到要求就算了等這些團隊內耗的問題接踵而來，因為員工覺得公平對待了、可以維持他生存了，才會到下一步：怎樣做事能做得更好，能力怎樣做積累和長進，怎樣為公司帶來更好的結果和工作建議。
5.讓員工在工作上擁有一定的自主權
我們統一對目標的衡量和標準，這個是硬性規定的，還有的就是要規定結果交付的時間，剩下的就讓下屬擁有做事的自主權——3W1H：
- what:做什麼？
- when：何時做？
- who:和誰合作？
- how:怎樣做？
這些都讓下屬自己做決定吧，你明白為什麼有些公司為什麼可以做到讓員工自己安排自己的工作時間了？除了員工有一定的素質、對工作結果負責任到底外，是把工作的質量、工作效率高的時間交給員工自己安排，甚至在員工優秀滿足他的個人需求：陪孩子和家人、節省通勤時間等需求後，再來滿足公司結果交付的目標。
6.管理者要多向團隊成員提問題，少給工作上的具體指示
問對的問題也是一種管理技巧，最大的好處就是點醒下屬的思考方向，讓其注意到他未曾看到的點或角度，同時啟發下屬去思考，而在與下屬的對話中，才會碰出火花，而不是管理者一人說了算的作用，一言堂並不意味著管理者的能力很厲害。鼓勵下屬說工作上的真話，通過爭論來帶出新的觀點，不責怪下屬的對錯，因為本來就沒有對錯，也沒有完全無副作用的管理方法。同時我們要讓員工及時地發現問題，及時地找解決方案去處理，最好能在下屬層面就解決了，這樣既鍛鍊了下屬的能力，又分擔了管理者的時間和精力。
7.幫下屬看到公司業務整個面，而不是聚焦於一個點上
員工不是機械人，只需要指令，不需要更深入的溝通，下屬看到目標只是需要完成，但不知道為什麼而做。而管理者站在公司部門與部門之間的層面上，自然能看到更多，這時管理者應該為他們的目標賦予意義——下屬達成這個目標，對其它部門有什麼樣的幫助和影響？對公司的好處是什麼？而他從中又獲得了什麼樣的收益？這些也需要拿上來放在桌面上討論的。
8.給員工機會和時間，讓他能在其擅長的能力上繼續深耕，並及時地給出工作反饋
沒有人天生就擅長一種職業技能，它都是在後天的有興趣、持續行動和刻意練習獲取的，它也不是一年半載長成，需要長時間的投入才能達成，同時他做得怎樣，是需要管理者給他反饋，讓他知道自己的工作質量和效率怎樣，自己私下花時間在上面調整和改善；不定時的管理者鼓勵也是必要的，它能讓員工保持自信，能熬過在專長上碰到的失敗和挫折，認為自己的能力是沒問題的，他人都認可了，剩下的就靠自己咬著牙，繼續做得更好就是了。
9.設置的任務既不會特別簡單，又不會特別困難，併為其設置事後獎勵（做之前不公開）
目標定得有挑戰性，下屬能夠得著也是一種能力，他需要管理者對下屬能力和目標完成的易難度判斷精準，同時為下屬的爭取事後的獎金——等他做出不錯的結果時，就會得到一筆獎金，而不是一開始就告訴他獎金，因為這樣會讓他奔著拿獎金而去，從而忘記了工作目標的本身，更容易產生短視、走捷徑的行為，使公司的長遠目標、團隊氛圍受到損害。
你學會了怎樣驅動下屬了嗎？
————重溫《驅動力》（丹尼爾·平克著）後和日常管理工作心得總結而發。
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