一直以来，创业者面对的世界都是不确定的，但这次的疫情的出现一定程度上再次加深了大家对VUCA(注：volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）的理解。
在湖畔大学授课老师陈颖坚Joey看来，这次疫情是一次灾难性的调适性事件(an adaptive issue)，而现在正是关于调适性领导力的最佳体验时期。
对于目前正处于超越常规的特殊调适性处境中的创业者，Joey老师特别提出以下几点温馨提示。
新冠肺炎疫情爆发时，我离开了香港，去了英国，回来后又去了台北，再回来，才慢慢追上较多相关的新闻，留意到报导的方向，大部分都是集中在如何防疫与确诊、死亡的人数上，简单来说，都是在技术上(technical)的处理上。
细看这些报导，它们都不会往一些机制的设计方向上去进行研究，又或很少看到有任何一篇报导是关于企业家现在该如何回应。
我曾在课上提过企业努力建立现金流作为“水库“的重要性。但我也知道，能将这句话听进去，并将之付诸实行的企业家没有几个。今天所见，哪怕企业家们真的愿意这样做，又有多少家企业能挡住如此猛烈的力度？这是一次灾难性的调适性事件(an adaptive issue)。
我推广了很多年调适性领导力(adaptive leadership)这个课题，我们都是走在年代的浪尖里。眼下，我深信应该再没有人对VUCA没有体感吧。然而，我看到在公众号上盛传的文章，都只是对复杂系统的散播模型呀、自组织机制呀大发议论。
作为一个企业家或企业高管，他们现在一定心急如焚地想要知道他们可以做些什么？！我可以肯定地说，他们并不需要多来一颗安慰剂，或多一口鸡汤了。
很多民营企业家们都可算是“好老板”。他们不是富有使命理想，就是想要改造行业，或是希望员工能真正绽放。我不希望这些好企业倒下，我希望他们能让世人知道，他们正因为有与一般企业不一样的理想、勇气、仁爱、智慧，所以他们活下来了。
我在想，假如我是他们，我在这种处境中会做什么？我能做什么？
关于调适性领导力，现在就是最佳的体验时期。到现在为止，如果你还在寻求一些被称之为“技术性”的方案，你将会非常失望。因为现在恰恰就是技术解完全失灵的时刻。
当疫症爆发到社区的时候，那就不再是医院的医疗能力的问题，而是民众自行自保的行为如何不会变成互相践踏、互相伤害的恶性循环的问题，就是处理人性在面对恐慌时群众群殴的问题了。
偶尔我们会遇上某一个人或少数人的非理性行为，在一个相对理性的群体下，最终难于发难，落回到一种理性（无论是多不愿意）的行为里。
但在灾难面前，人类天生的机制是让本能的基因占主导，秒杀的直观式反应却往往与系统思考相悖，最终是自圆其说的互相相害。
因此，特别是在这种特殊的、超越常规的调适性处境中，我想特别提出以下几点温馨提示，希望能够有助于在处境中的企业家们：
01 认清现状 共度时艰
首先，我们必须认清当下企业将要面对的难题，是否老板一个人就能撑得过去？是资金流的问题？还是客户对于卫生安全的信心问题而一去不返，将来还有没有生意的问题？还是上下游的唇寒齿亡的相依问题？是员工待不住的问题，他们不愿意回来上班，或是他们不能回来上班的问题？还是他们家里也碰到困难？
认清哪些问题是过往已经经历过，并且已经存在一些有效的应对方法的；哪些是第一次遇上的？哪些是在周边资源可以找到解决方案的？哪些没有，必须你自己重新摸索的？
假如以上你发现这些问题都已经超越了你能把控的范围之外的话，那你必须马上辨识出这就是所谓的调适性处境了。
在调适性的处境中，首先是对“地形“的掌握。在外面千变万化的地形形成过程中，企业必须找到自己的“阵地“。没有阵地，何来攻守？你有多少兵，多少弹药，多少粮资，现在立足在什么位置，都是可以搞清楚，而且是必须搞清楚的。
所谓的搞清楚，是追求上下都有一种愿意即时沟通、保持讯息透明的互动。但这说时容易做时难。因此，企业家们必须在这个时刻，实践一种开诚布公的做法。
管理者们，这其实是一次大好的机会，重新塑造你的企业互动习惯。在平日的习惯里，我们华人社会喜欢以和为贵，加上对权威的唯上心态，都是很多企业与现实脱轨，以至没有适时回应市场需要的组织性失能现象。
但在灾难时刻，人心向往，也是难得创造上下一心的好时机。企业家们应该好好的利用这个机会，要求所有员工参与一次很重要的“疫症共同面对的共创会”，而这一次，必须是如假包换的共创会。
在会议上，企业家应就自己能够公开的状况，尽可能让员工知道。员工其实也不傻，他们多少也能猜到组织的困境，与其让他们继续猜，而且不知道他们会猜出什么来，不如透明给他们公司的状况。
若公司处在一个非常困难、进退为谷的时刻，就更应该详细说明现下所处的状况，诚恳的让员工理解，并释出企业想要解决的决心，但过程中需要各位员工上下一心共渡时艰，迎难而上。
千万别抺杀灾难对企业变革的正面作用。以我的经验所见，企业运用灾难而得到改变的动力，往往比企业用一个正面的愿景来得容易。灾难是在短期内人人都能想像到的可怕境象，而且它是关于存亡之秋的问题，人人得以避之则吉。不想死，牺牲精神就出来了。牺牲精神出来，奇迹也就会出现。万一奇迹真的出现，那就是企业活生生的印记，永记心中。
02 懂得向员工们提出援手
在我的工作中，碰过多次企业老板因意外或是身体状况而缺席公司的日常管理，老板们都显得非常焦虑，害怕看到企业进入无人驾驶的状态。
然而，这些老板往往在这个时候，终于看到他们的团队比他想像中来得愿意承担，愿意付出，而且是带有很多之前尚未被观察出来的潜力。他们学到重要的一课就是，团队群策群力，能排除万难。
现在，你作为领导，并不是缺席，相反你必须在这个时候显示出你的担当、你的责任与你对员工的情怀，而且必须用另一种方式来进行领导。
在你必须承担公司的关键决定的同时，邀请他们推出任何可行的想法，邀请他们做出合理的牺牲来共渡时艰，邀请他们与你一起制定往前走的方案。顺便打破一些过往官僚的习惯与机制，如果过往有因为既得利益的原因而不愿意改变的事情，只要对当下的企业生存下去有帮助的，都值得拿出来重新推动，并做好沟通。
沟通、沟通、再沟通，在这个时候不是躲在房间内想到两鬓变白也想不出来的逞英雄时刻，这是一个容许自己脆弱的时刻。记住，当下的调适性挑战是超过任何一个能者所能接住的。不向外（或向下）求助，反而是一种懦弱的表现。
03 心怀信念
能够让企业撑过一个难关，很重要的前提是贵司的产品与服务，在以后的世界里，是否仍然是被需要的。
好好回答这个问题。如果世界已经变得不一样，那你得要与团队说，世界已经改变了，消费的行为也大幅改变了。我们得需更快地回应客户这种转变，以满足其他企业（或贵司）尚未能满足他们的需求。
相信企业会败亡，但行业往往还会存在。如何因应行业的变化，而一起创新，贴近客户当下的痛，这就是一场组织的学习。
相信人性的光辉。相信你会看到在组织碰到危难时，谁是受人尊重的领导者。行军打仗，战场往往乱成一团，能够号召他人使众人行的，往往不是带着职位喊人做事的人。能够感召人一同行动的人，往往是那些平常最关怀他人的人。留意这种“仆人领导者”，同时也问问自己是否其中一员。
试用新的眼光看人看事，当一切都乱掉的同时，你便更能看到平日那些不太显眼的同事，甚至是令你不甚舒服的异见人仕，他们可能为你的企业与你的团队带来惊喜，或是就像你原来的想像在此时此刻变本加厉，重点是保持开放与诚心观察。在你强调更多的沟通后，应该可以看到另一面的真相。
04 心怀感恩
无论这次是一次天灾或是人祸，感恩中国在此时此刻碰到它。提醒自己过去廿年日子过得有点太好了，已经有点忘记了锻练自己。正所谓合理是锻练，不合理的就是磨练。但平日松懈了，碰到什么都变成磨练，那就有点耗了。
只要撑过了这一关的，都要懂得感恩、感谢，同时也要想想如何为自己企业打造一个锻练体质的“木人巷”，利用这一次推一把企业往“锐意发展的企业(DDO)”进发！
05 万一我们真的撑不下去
很希望这个场面不会出现，但同时我也说过，这次冲击力度之猛，好的企业被摈出局也是大有可能的。我诚心希望这些企业领导们的雄心壮志不要被磨灭，要有一种东山必然再起的意志。
但疫后若然真的要走向“暂别”阶段，试着与自己的员工开诚布公之余，也与他们设定一个如何离别的“愿景”。是的，愿景不只是为持续发展用的，它也可以是为告别而设的。
有人认为人生如戏，但电影中清楚的开场、中段、结尾，在人生中并不是那么清晰可见的。给与自己与员工一种好的结尾，那不失为一件很美好的事。重点是，感恩他们与他们共创一次好的离别，他朝可有再相逢，谁知道。
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