前些天一位朋友和我聊起服裝生產的歷史，他說現在的大規模的批量服裝生產是一戰的功勞，因為戰爭引發了快速大規模生產衣服的需求，才有了今天的尺碼標準。現在流行的時尚的Burberry的風衣，當時也是為了軍隊生產的。整個歷史我沒考證過，Burberry風衣的廣告我倒是見過，確實講了一段感人的戰爭故事。初聽我朋友的這個講法，有點驚訝，也有點懷疑，但也確實激活了過去一年來我對供給側改革的思考。
供給和需求是一體的兩面，互為促進，有點蛋生雞、雞生蛋的味道，好像說不清誰先於誰。但要變革總得從一頭抓起，我朋友講的這個故事似乎映和我隱約而又強烈的感覺。
要根本上變革供給側，得先變革需求側，需求側是拉動供給側變革的牛鼻子。
第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求。比方說人想飛，終於有一天有了飛機滿足了飛的需求，也滿足了人快速越洋出行的需求。這一大類涵蓋了大多數供給側的升級，滿足了人更快、更多、更好、更美的訴求。當一種貪婪被滿足，另一個貪婪又會出現。當然這個貪婪大多數時候被稱為追求。
第二類供給側的變革源發於新的應用場景的出現。比方說出現了世界大戰。在這個新的突發的應用場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、標準化的需要，推動了供給側生產組織、管理和交付流通上極大的變革。
第三種供給側的變革源發於前端需求集聚性的變化，或者說是信息收集成本大幅變化引起的。比方說智能手機出現以後收集路線、位置以及打車需求的歸集成本大幅降低，使得人坐車出行可以用Uber這樣的共享方式來滿足。
應該還有一些情形引起供給側的變革我沒想到，但不論是哪種供給側的變革總應該有其對應的需求。人的大的需求場景更迭是不多的（引起第二類變革的類似戰爭這樣的新場景）。人的現有需求的升級（更多、更快、更好之類的）是挺多的，但是不是所有的這些更快、更多都是值得去追求，去鼓勵呢？這是一個值得我們反思的問題，在不在這裡展開。而第三類變革，通過信息的歸集，全鏈路打通來實現現有需求的更優質，更高效的滿足則是大有可為，大部分情況下也是值得鼓勵的。第三類變革延伸一點去想是挺有意思的，存在著大量的 可能性拿時間和空間的的統一來換取整體效率更高，成本更低。抽象來講，存在一個通過推動需求流通側更多地採用計劃，以此來推動供給側打破滯後的大規模計劃生產實現中小規模批量“定製生產”的半市場經濟的可能，即：
用需求流通側的半“計劃經濟”來推動實現供給側的半“市場經濟”。
我們原有的線上電子商務解決了把義烏小商品市場搬到網上的問題，這把流通側的信息高度透明化了，加速了各類商販之間的市場競爭，但是對傳統制造業的工廠改變不多，工廠要生產多少還是要一些計劃的，主體的工廠主要還是依賴於線下商超的批量訂單，按著幾個月甚至半年一年的週期在排計劃。線上的商販競爭越激烈，越市場化，和線下生產的計劃的脫節和對比也越厲害。國際需求的批量外貿訂單的計劃和線上零散售賣的訂單之間的脫節也越厲害。在這種情況下，主體的工廠主要還是依賴於沃爾瑪、家樂福。線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計劃的滯後性和高度計劃性。那存不存在一種模式能改變生產側的滯後性和高度的剛性計劃性呢？我認為我們還是得從需求側的變革做文章。
假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協調的願望，放棄一部分所見即所得、現在馬上要的衝動，那麼我們就有機會利用人和人推薦、人和人之間關係、興趣的相似點，做人以群分的歸併，把每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。這種需求的歸集程度也許沒有像沃爾瑪這種半年期的批量訂單那麼大，但也是夠讓工廠一條產線經濟地運轉。這樣我們就有機會把一個大的沃爾瑪訂單拆成50個小的批量訂單，後端的生產也就可以擺脫對沃爾瑪的依賴，改變原有授權產商全量計劃生產的模式，進而由幾十家有生產能力的廠商來市場競爭，這個按各種不同需求歸集的50個批量訂單。
如果能夠這樣做，那麼流通側線上高度市場化和生產側剛性計劃的矛盾也就能緩解。取而代之的是，更多計劃性的需求和更多市場的供給側相融合。前後端信息會更全面的打通，消除需求和生產的錯配，更是幫助我們傳統的生產擺脫對傳統類沃爾瑪商超的依賴，能在需求的差異化批量歸集中找到自身的差異化，實現真正的供給側變革。從剛性走向柔性，從同質走向有差異有特色，從滯後的計劃走向與需求同步的半市場化。
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