阿里年會總結的時候，馬雲說過：好的績效管理是讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資！
當時此言一出，很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發，紛紛仿效，結果都失敗了？原因在哪？
做薪酬方案，只看冰山一角是不對的。
瞭解這句話的背後，就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
馬雲始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。
而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！
但這個績效思維，為何很多企業卻執行不了？
有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
問題開始出現：
在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了
剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。
老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。
但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！
更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。
最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
結果是：
員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！
問題出在哪裡呢？
其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題在於
老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！
”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，
而是如何把“活“做好！這才是關鍵！
所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！
而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！
那麼到底如何操作？
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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