面对错综复杂、快速变化的市场环境，组织设计不能只追求效率，而是要保持对环境的适应力 。在工业时代适用的管控式科层组织，不再适用移动互联网时代，更加有效的组织模式叫市场化生态组织。它的特点不是追求效率，而是增强组织对环境的适应力，像生态一样焕发勃勃生机。
市场化生态组织有什么样的特点？我们认为“组织”会变成平台+诸多业务团队组成的网状型模式；“市场化”是指管理机制，让无形的手发挥作用；“生态”是呈现的活力，就像蚂蚁王国，不是自上而下的指挥和命令，而是一个个小蚂蚁自发合作创造的奇迹。
这种组织背后有三个要素：
01、业务团队
业务团队就像特种部队或创业公司，需要发挥小团队的敏捷和灵活性。需要尽可能闭环，以保证快速响应环境的变化；需要自我驱动和创业型的领军人物，让大家感受创业的激情和紧迫感。
02、平台
在创业的早期平台可能不存在，但当有多个业务团队在一起，需要资源和能力共享时，平台协同综效的价值就出现了，将部分工作从业务团队拿走，放到平台时，首先要求平台专业能力要更强，其次平台定位不是总部，不是管控和命令，而是服务。
03、管理机制
管理机制设计的理念是追求“赢”而不是“和谐”。对于创新业务，管理机制要像风投 ，基于业务跑的情况来做资源配置；对于成熟业务，管理机制更像市场化的利益分配机制，确保大家有共同的目标。市场化之外，还需要补充宏观调控手段，以保证小团队组成的大团队是一个团队，一是文化价值观，让大家有共同的行为准则和信仰；二是信息共享，假如每个人只掌握一小部分信息就会出现囚徒困境，只做对自己有利但对整体不利的决策。
业务团队：发挥小团队优势，避免以成熟团队模式管理创新团队
0-1阶段和1-N阶段业务团队的形态是不一样的。
0-1阶段有两种形态，最开始的形态是兴趣小组，几个人基于兴趣和共同的目标在一起研究创新产品，比如谷歌20%时间、Facebook的黑客马拉松等。当兴趣小组的Demo或商业计划出来后，公司经过评审形成实体项目组来支持创新，就是第二种形态。实体项目组的人数一定要少，例如亚马逊2 pizza team，指导原则是5-9个人，功能闭环，并且汇报关系单一，这样才可以做到快速调整和决策。
0-1的阶段是测试模式是否正确，而1-N阶段就是去快速复制正确的模式。1-N阶段核心是把大团队变成由小团队组成的大团队。会有另外两种形态，一种形态是实体项目群，比如腾讯IEG工作室，以项目为最小管理单元，团队有策划、美术、程序，通过汇报关系实现组织闭环。而Facebook和谷歌的做法又不同，他们主导架构是功能型 的，通过虚拟项目组跨功能协调，而虚拟项目组不是通过汇报关系实现功能闭环，而是通过ORK和peer review等管理机制。
业务团队的关键成功要素是保持“小”，只有小团队才可以做到相互信任、目标一致、行动授权。
平台：建立一支由小团队组成的大团队
创业早期，业务团队抢占市场和时间窗，速度是主要矛盾，平台并不重要。然而，
当协同综效是主要矛盾时，平台就非常重要了。滴滴是效率驱动型的组织，早期用户运营、司机运营以及产品、技术都是各自闭环，当滴滴合并快滴和优步后，平台的协同综效就非常紧迫。专车、快车、出租车等都需要用户和司机系统、支付系统等，如果通用系统不打通，就会影响用户体验，开新业务的速度就会越来越慢，此时建立一套建立一套中台组织（即有专门的中台团队）搭积木（组件化），业务团队负责结合业务需求组合积木。这种模式可能会牺牲一点灵活性，但是可以避免重复造车，提升效率，打通数据。阿里巴巴的大中台也是这种模式。
谷歌和Facebook是创意和产品驱动型的组织，更重要的是数据和流量，各产品之间的共性相对低，他们追求的是用户的体验，灵活性非常重要，所以在技术方面并不通过中台组织来实现，而是通过
中台功能（类似自助服务平台）来实现的，比如共享代码，开源协同等方式，腾讯也在向这个方向转变。亚马逊也偏爱这种模式——贝索斯更加崇尚自助服务的平台模式（Self-service platform），在这种模式下，业务团队只要有新的idea就可以尝试，不会有一群中台的人跳出来说：“这不可能实现！”平台的关键成功要素首先是公司级决心，需要管理层达成共识；其次是高业务和专业影响力的领军人物，搭体系、造氛围，同时满足业务需求。
管理机制
1）创新机制风投化
自下而上的创新符合幂率分布——1000个idea可能只有100个值得试一下，最后有2-3个能变成大的生意。这就需要机制保证，发现类似风投的机制非常适合管理内部创新，我们叫它“创新漏斗”，基于进展的靠谱程度投放资源。例如亚马逊通过四个阶段进行创新管理：
第一阶段是想法阶段，鼓励所有的员工构建创新的想法，创新的想法通过商业计划模板呈现，基于用户价值、可持续性、可防御性等因素评判；
第二阶段是验证阶段，这个阶段团队需要保持小团队的敏捷灵活，团队有半年的风投期，三个月做产品原型和迭代，六个月完成客户数据测试；
第三阶段是发布阶段，发布产品之前需要被评审，一旦发现产品没有达到发布质量标准，团队需要继续调整和改进；
最后阶段是市场检验阶段，如果成功，产品就变成实际的业务。
创新机制风投化的关键成功因素首先是区分两类决策：可逆的和不可逆决策，高层只做不可逆决策，其他可以授权团队和个人试错。一旦公司没有区分两类决策，决策速度会降低，错过创新时间窗口；其次是基于客户需求的创新 ，不为了创新而创新，华为说要做工程师商人，意思也是不要迷恋于技术的先进性，而应该基于真实客户需求创新；然后是频繁实验，包容失败；最后是CEO带动整个高管团队营造创新氛围。
2）协作机制市场化
在1到N阶段，业务相对成熟，团队壮大，就需要市场化机制来促进业务团队和平台之间的协作。不同的发展阶段的市场化程度是不一样的，没有先进和落后之分，要看企业的文化和场景。
平台绩效基于内部客户反馈
平台的定位是服务内部客户，因此卷入内部客户来评价平台的绩效和考核，内部客户的peer feedback作为平台人员绩效重要参考是常见的模式。
平台和业务团队、业务团队之间进行市场化结算和分成
在腾讯，手游的平台和业务团队是按照一定的比例进行分成的，以让业务团队和平台之间自然地协作。
平台对外开放，让平台有机会变成生意
典型例子是亚马逊AWS，原本是支持亚马逊电商业务的技术部门。当平台的能力和服务积累到一定程度后对外开放，让平台在真实的市场压力下，团队效率会得以提升。
3）人才和激励机制：持续抬竿、自我驱动，在此基础上加大授权
招聘：持续抬竿
招聘要持续抬竿，让人才的质量更高。亚马逊的招聘关心两个问题，一是候选人是否超过了这个岗位的平均水平；二是候选人的加入是否可以对公司的绩效带来长远的影响。腾讯招聘有“两个不低于”标准，新招的人不低于原岗位人的水平，新招的人不低于团队的平均水平。
流动：内部活水
激发团队活力非常重要的手段是内部流动。在亚马逊，各项目leader可以在电梯贴海报推广新的业务和机会，一旦员工感兴趣并且通过面试后，原上级不能阻拦其转岗。Facebook有“黑客一个月”的机制，工程师在一个岗位失去激情后，当可以选择一个他感兴趣的项目团队黑客一个月。如果期间发现自己适应新团队并且得到对方认可，可以直接转岗。
赛马：激发活力
公司变大后，赛马机制有利于激发活力。腾讯是最有名的的赛马公司，我们发现阿里也是这样。例如阿里巴巴的直播最初由淘宝和天猫两个团队同时做，最后淘宝的直播团队在用户数、流量导入等方面更有效，就把天猫的直播团队进行了合并，取得了赛马的胜利。赛马机制会带来资源的浪费，但起到了用资源换时间的作用。但是赛马更适合C端，不适合B端。
激励：Pay Unfairly
在正常的薪酬架构下，对于Top团队和个人可给予额外的激励。腾讯针对做到行业第一、有长期口碑和战略意义的团队会额外发放奖金包，这个奖金包不与团队人数挂钩。
人才和激励机制的关键成功因素是管理者的支持，管理者要在招聘方面投入巨大的时间，要允许冗余以保障赛马机制科兴，并且要愿意给MVP（最有价值球员）付出显著高于常人的薪资。
4）文化和信息共享机制：打造共享意识，促进协作互信
文化价值观：确保由小团队组成的大团队的确是一个团队，需要团队之间的共同信仰和行为准则来促进彼此的信任和协作。文化价值观落地的核心是通过选人用人、业务决策等方式，把虚的做实。
信息共享 ：当团队是由许多个小团队组成时，小团队就会陷入囚徒困境，只知道自己的信息而没有全局视角，很容易做出对自己团队有利却对公司不利的决策。谷歌和Facebook通过信息透明化让个体之间看到彼此目标的关联性，让很多问题自下而上的解决。
领导者的选择
《赋能》一书中提到，国际象棋大师把每个人都看成棋子，要按照大师的指挥和命令做；对于园丁，要浇水、施肥、除杂草，是生态系统的建设者。
面对市场化生态组织，作为领导者的你，想成为国际象棋大师还是园丁？值得好好思考。
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