主要是原因是我在东京喝到了久违的乔雅咖啡。（怎么个久违法？一会儿说～）
关于可口可乐，似乎很多人都会从品牌、营销入手，我今天想从另一个角度，来聊聊可口可乐，作为一家公司，是怎么应对社会议题，通过社会价值的实现，来完成商业破局的。
可口可乐一直是一个很有趣的企业，今年应该是可口可乐问世以来的第一百三十三年。
不知道是不是真实的信息，也经常听到巴菲特每天要喝四五瓶可乐的传言。
看来，我离股神的距离，还差每天3瓶可乐。
在今年的2月14日，可口可乐发布了2018年年报，2018年可口可乐总营收为319亿美元，去年同期为354亿美元，同比下降10%，折合成人民币约为242.3亿元。在年报公布后可乐的股价也创下了10几年来的最大跌幅——8.44%。
真是一个尴尬的214。
这份尴尬在两个月后就迅速被打破，可口可乐在4月24号发布了世界上首份同时涵盖商业和可持续发展两部分内容的综合报告《2018年商业与可持续发展报告》（敲重点，这真的是值得所有公司都积极学习的事！）。
在2019年一季度的最新财报中我们就能看到，在全球范围内可乐净收入增长了5%、营收增长了29%。
所以说，肥宅快乐水真的是倒不下的巨头。
说到这里，我一直有一个很大疑惑：
“肥宅快乐水”究竟是不是可口可乐的自我营销？
从传播的角度来说无疑效果是好的，朗朗上口又深入人心；但从品牌的角度来说——我要是负责可乐的品牌我可能要哭死——本来面对糖与健康问题就已经很头疼了，还出现了这么一个不断强化认知的词：
一个可能一辈子也洗不掉的标签。
在上面提到的《2018年商业与可持续发展报告》中，我们其实可以看到，可口可乐在200多个国家开展业务，并且在全球创新和减糖举措的驱动下，已经在战略转型为全品类饮料公司（A Total Beverage Company），不断加强多元化的产品组合。
1. 全品类的挑战
说来也蛮有缘分的，我在日本大学期间陪我度过每一堂昏昏沉沉的课的好伙伴就是Georgia，乔雅咖啡，只是我不知道它属于可口可乐。
所以能够出差去东京，喝一口乔雅，就是我的小确幸了。
当时每天3杯打底，如果学校的自动贩卖机有像星巴克会员体系的机制一样的话，我可能已经铂金会员了。
我估计很多人都不知道雪碧也属于可口可乐公司，小时候还一直觉得这两个是竞争对手来着。
可乐的布局一直比我们正常思维想的要远得多，收购Costa、投资乐纯、推出淳茶舍和可乐雪碧的纤维+是过去这两年里时常看到的新闻。
不知不觉中，可乐旗下已经有600多个产品；当然中国可能尝不到这么多，有点小遗憾。
从咨询的角度来说，全品类显然是个挑战，无论国际或是中国市场。
这也不光光单是可口可乐了，百威英博、百事公司都面临着“企业品牌”与“品类战略”的挑战。
不同的产品是不同的，有自己的定位、目标消费群体，然后再根据这个产品定位来做市场细分。可口可乐这个产品（而非公司）有丰富的历史，当然雪碧、芬达这些都算是有足够底蕴的老品牌。而纯悦水、魔爪这样的品牌则是需要花大量的经历去做品牌强化的。
如果说可口可乐公司（我在下文中都会注明公司或是产品以示区别）贯彻全球第一的全品类饮料公司战略，那在中国势必也要成为本地最大的全品类的饮料公司。
在碳酸饮料这个品类中，可乐公司的几款产品的老大地位毋庸置疑，而像淳茶舍这样的产品则刚刚开始发力，所以我们要看这个“第一”值的是各品类的第一，还是综合销售的第一？
展开来说一点的话，茶这个品类现在对可乐而言还是空白期，咖啡也是，乔雅咖啡去年才正式上了部分市场，也有从美国到中国来都水土不服的魔爪。
而可乐公司整体面临的挑战在表面上也是十分清晰的：消费者的变化，消费的升级，消费者更加的个性化、多样化。
表面之下的部分，我先放一放，一会儿再说。
从本身工业化的进度来说，它就应该是更加的集中，更加大规模，但是社会的发展是更加的个性化与多样化。
还有一个不可忽视的挑战，就是零售的升级，也对可乐公司过去传统的服务模式产生了不小的挑战。
包括便利店与电商的兴起，从这个层面来说，可乐公司的批发的占比都在大幅下降。而这些电商也好，便利店本身也是极具个性化的，这要求可乐公司其实对每一类的客户啊都要能够有针对性。
在这样的背景下，全品类的每一个品类及品类下的产品，都要经过三个阶段：
第一个阶段：提高知名度
第二个阶段：强调功能性
第三个阶段：情感连接。
而像魔爪这样的饮品，“释放野性”已经一下子进入了第三个阶段——理论上是一个品牌成熟期才有的阶段，在中国就不够合适了（咳，个人观点）。反观其他功能饮料，都处于第二个阶段：强调累了困了，喝完更精神。
所以在我看来，对于可乐公司而言，在可乐产品上的品牌资本，如何扩大到其他品类，是一个核弹级的命题。
尽管如此，可乐公司在华的优势也是十分明显的，在北方市场中，装瓶厂系统是中粮和可口可乐的合资公司。
*简单来说，装瓶厂就是把“秘密配方”原浆变成可乐的地方。
我想，不光光是消费者，任何人都会认为，两个世界500强的合作，是靠谱、可信的。在品质上，有中粮这个担负着这个国计民生的央企，甚至是党企，所以不存在质量上的担忧。
而可口可乐公司是可口可乐这个品牌的这个拥有者，所以在过去的133年里，也在持续地了取得成功，积累了非常丰富的品牌与营销资本。
如果尝试着分析一下这个异常强大的组合，我们可以看到中粮有央企有很强的投资能力，而且是一个长期持续的投资能力，保证了可乐公司在中国市场的发展基础。而中粮作为本土企业则能更好的去理解本地市场，并且这个协调处理好这些本地的发展关系。
不得不说，两家是确实是非常配的CP，一个央企和一个外企，又有这么好的长期的合作，放到全中国来看都是一个值得去研究的案例。
我记得早先时候再看改革开放相关的报道的时候就看到，中美谈判当时，在北京饭店中美两国政府在一边，而中粮可口可乐在另一边——这边两国建交谈判完成了，那边商业谈判也完成了。
说回到全品类这件事，我的观点是：
可乐公司在中国尽管面临着挑战，但是它的基础依然非常好。消费者与政府不存在“信任问题”，那就只剩下“品类、产品品牌问题”了。
2. 品牌与营销资本的挑战
在任何世界上的媒体或者咨询机构产出的任何与品牌知名度、价值相关的排行榜，可口可乐似乎总是在前三。
这么说可能还谦虚了，大部分都是第一吧。
而我也是最近才开始思考，可口可乐这四个字的品牌资产，是企业品牌？还是产品品牌？
也就是说，如果今天一款产品，拿纯悦水来说好了，它的背后是可口可乐公司这个事实，会给纯悦水带来什么样的品牌增值？
拿可乐单个产品来说，拿上面我提到的三个阶段来分析：知名度自然不用说，从功能性的角度来分析，首先就是
解渴。而冰阔落（冰可乐）的是TM是解渴，哈哈。
这里插一句的是，尽管有媒体报道说中国的碳酸饮料市场在下降，但是可乐旗下碳酸饮品的增长率这几年连续都在提升，2018年更是达到了了不起的两位数以上增长速度。
第二个还真的就是快乐，不知道快乐在哪里，但就是拿它真就是快乐一口喝下去一口气喷出来的感觉，好在我并不肥宅 lol。
最后呢，在某种意义上，我觉得可口可乐的形象也是一种情感寄托。
因为可口可乐重返中国40年，几乎和我们身边所有的大事，社会的发展都是连在一起的。你会发现奥运也好，世界杯也好，世博会也好，成年了之后会感觉到“财大气粗”，但小时候就会有一种“一直在一起”的感觉。
但这也同样使得可乐公司给自己戴上了枷锁。
确实，可乐公司会主动承担亚运会、奥运会、世博会、FIFA等等。但这些场景没有办法更好的帮助拓展全品类的定位。
如果只是一场一场的活动和事件，而可乐显然不是一个event公司，而在event上需要花的钱只会越来越多，而return只会越来越少。
而这么做也会导致可乐
“被放进博物馆里”——那么基于“品牌历史”的创新就是一个新的命题。这样的“历史枷锁”很明显的体现在产品的创新上。
一个完全不严谨的判断、很个人的感知是：
或许是因为对自己太过自信了，可乐的产品研发往往进行得不透彻，过去引领市场的判断力变成了产品跟风，自然也就导致失败。对品牌的研发，没有做到透彻，只是根据消费者需求跟风卖，所以非气泡/碳酸饮料卖得并不成功（天与地茶的失败）。
也或许是源于体系实在太过庞大，新品占领的决策时间就会被大大拉长。
而现在的商业发展如此之快，特别是在装瓶厂方面，今天你赚的钱多少明天就可以轻易看到的。因为可乐公司是一项现金密集型业务（Cash-Intensive Business），因此或许有长远的计划，但是这个计划也随时会改变。
我自己经历过一些大型公司的管理咨询项目，有一个很突出的经验发现就是：在这样的体系内，指标重，销量压力大也都是牵制因素。装瓶厂要赚钱，可乐工厂要销量，瓶身变薄，塑料克重越来越轻，消费者体验变差恶性循环。
故宫就是一个值得借鉴的例子，如何把历史转化为更新颖的东西是可乐需要考虑的：怎么看待自己的历史、在传统和创新中做取舍。
这个问题对包括可乐在内的饮料公司而言都是一个巨大的挑战：
是更多引导消费者？还是迎合消费者？
而这样的压力，不光光是可乐中国团队的压力，区别与北方的中可（中粮与可口可乐）合作，南方的太古饮料（可口可乐与太古的合资装瓶厂）在没有中粮优势的情况下、在南方市场更加变幻莫测的情况下，面临的压力也就更大。
可乐公司有其特殊性，拥有非常多的品牌资源，可能是跟其他企业相比拥有最多的资源。
挑战与机遇在于：为这些资源找到正确的赋能路径：
一是从老品牌到新品牌；
二是从老品类到新品类；
三是从总部到装瓶厂。
总结一下：单纯的靠过去可乐公司擅长的且有资本积累的event没有办法帮助可乐公司建立起全品类的品牌形象，正确的切入口应该是什么呢？
3. 绕不开的糖与健康，与背后的决策
我自己是一个比较理性的人，所以我一直不太信沉迷（游戏）啊、碳酸饮料、糖这些事。
什么意思呢？对于一个成年人来说，是要为自己的选择负责的。
如果我打游戏，忘了工作，受到了惩罚，这是理所当然的，总不能去怪游戏公司吧。同理，我糖吃多了，或者摄入糖分多了，为什么要怪可口可乐呢？（怎么没有人怪大白兔奶糖呢？怎么没有人怪百威英博呢？）
当我们在谈论“不健康”的时候，我们实际上很难真正讲出可乐的哪个元素是不健康的，最终只能说多糖多碳酸。
而事实是，每一百克米饭，糖量是就是经典可口可乐的大概三倍。
还有不少标题党，说喝了碳酸不生儿子，牙齿会坏掉。但这些都是抛开计量谈毒性的概念偷换罢了。这本质上和吃饭不刷牙，肥宅不运动是同一个道理。
但可口可乐出于品牌的考量，自然不会怼消费者是“巨婴”。（所以我来怼）
可乐对外宣传的”吃动平衡”则是一种回避式的优雅手段：任何东西不要过量，教育原本喝可乐的人多运动。
在我看来，在全品类的战略下，可口可乐公司有两条并不互斥的路径：
一是持续推动产品组合增长：包含汽水饮料、果汁、乳类、水、运动、茶、咖啡、能量饮料等品类及产品组合。
二是利用自己厉害的营销系统，推广、研发真正对健康有益的产品。
这些路径背后的牵制力还是回到了内部：可乐目前面临的挑战至少有一半是来自系统内部的。
如果对比时下无论是阿里腾讯这样的互联网企业，或是国家电网这样的国企，我们总能看到，或是感知到这些企业在大战略上的调整与发声。
而因为过去的可乐公司太关注event了，会给人一种可乐公司经常有的是短期战略，而长期战略通常也只是一个月的感觉——这也是我看到的可乐公司的比较大的问题。
上一次你听到可乐公司的战略是什么时候？
也就是说，可乐公司的决策者们很多意识还需要改进与突破，不能被历史上可乐良好发展的现状所迷惑。除了糖与健康问题，塑料与回收、历史与革新等问题都会使可乐公司未来能够售卖的产品与公司的发展受到限制。
4. 相不相信“我们在乎”
在2017年，我和可口可乐这家公司还没什么关系的时候，我第一次听到“我们在乎”。我当时就觉得这企业是不是脑子有毛病，你在乎个鬼。
你在乎个鬼，有两个意思：
一是我不明白可口可乐凭什么在乎；
二是我明白可口可乐究竟要在乎什么。
在某些恍惚的瞬间，或许是因为听了太多次，2019的我似乎已经把“我们在乎”当作可乐公司的slogan了。
早在2016年的夏季达沃斯论坛上，可乐首席可持续发展官Bea Perez就介绍过可口可乐如何推动其全球可持续发展战略：“在实现经济增长的同时，给消费者、社区和环境带来长远的积极影响。”
这件事在中国就变成了“我们在乎”。（当然也可能是反过来的）
我对“我们在乎”的理解或许有些角度清奇，中国俗话常说人之初性本善，而人在行善的时候，会分泌出多巴胺 ，就是快乐的这个因素，这和可乐本身的品牌调性与历史是息息相关的。
我举个最简单例子，无关乎可口可乐。我们每个人其实我们跳出公司，我们也是个消费者，我们经常消费的这些品牌，
这些行为在某一个关键时刻的立场的表态是都会影响到我们对这个品牌的判断，就比如说去年某一家电脑公司它支持哪个系统的这种传言，我们不知道真假，但起码这个传言一出来就已经是一个很大的一个危机了，对这个品牌对这家公司的这个影响很大。所以我们作为一个消费者对这些事情都会很敏感，前提也是有精力去了解。
我自己花时间从头到尾了解了一下可口可乐可持续发展项目“我们在乎”。
（*感兴趣的可以自己找可持续发展报告看，我在这里就加简单总结而已）
首先呢，我认为可口可乐非常尊重各地的传统，尊重当地的文化。99%的员工都是本地员工，用的原材料99%也是本地的采购。
在此基础上就是关于全品类的“水”，因为要做第一大的全品类饮料公司，水是基础。
这里插一句，可乐公司的Vision ‘Beverages For Life’ 我一直的觉得是个很好的翻译课题，乍一看脱口而出的“生命之水/饮料”都有一种浓浓的中二气息。
反而觉得像“上善若水”这样的表达会更合适。
就是不知道美国人能不能理解这个词了。
可乐公司在中国的几大河流的治理组织都在参与，很早（记得是在11年的时候）就介入了长江治理，同国家林业局一起参加了三届长江流域治理会议。
也有近几年的乐在“乐在农家”人工湿地项目，成功探索出了以人工湿地建设为核心的整套乡村地区面源污染的解决方案；多次在四川的抗震救灾和暴雨洪涝灾害中启动“净水24小时”自然灾害应急响应机制，第一时间将安全饮用水送到救灾一线。
介绍性的内容就先到这里，我想说说我对可乐公司做这些事的看法。
- 在中国做的“100%水回馈” 是一条很好的消费者教育的路径，另一方面基于“水”与中国政府保持良好关系，甚至是可以尝试在部分可持续发展问题上引领政府。（尤其在中美贸易战的情况下“可持续发展/我们在乎”是一个能作为全球企业美国品牌在中国持续工作的优势）
- 中国及东南亚国家的“天下无废”强调了可乐公司在社会环境上的“合力贡献”（这在其他企业可持续发展项目上十分少见），与与政府、NGO形成较好的融合共同解决社会问题。而且可以拓展社区的板块，在孟加拉的520项目使得6万多女性受益；在中国的女性赋能项目似乎被独立了出来。
- 在澳大利亚不单独讲产品/品牌，而是更具体介绍了很多可持续发展项目，包括可持续采购等，赢得了社会的好感及支持，树立了企业声誉。
如果你为可口可乐有关可持续发展与“我们在乎”的内容做一个爬虫数据抓取，你会明白当别人谈论可乐的时候，究竟在谈论些什么？（这些数据十分有趣）
全球范围内：
亚太范围内：
从这个意义上来说，可持续发展/“我们在乎”是可口可乐在未来四五年内取得成功的基础。
这也直接取决于可乐公司是否足够“在乎”去“上善若水”。
5. 混乱中创造了灵感，从灵感中又长出了新的东西
任何跨国企业的地区GM通常不熟悉当地市场情况。
在每一任期当中，他们来到本地，本该是属于专家，在3-5年内证明及体现自己的价值。他们通常会特别注重短期的效益增长，使个人成功、同时使公司增加销售额。
以消费者为核心的方式，注重短期销售效益，然而忽略很多本该“在乎”的议题，比如使用环保材料、减糖等。
好在，我发现可口可乐似乎用了某种力量让整个体系上上下下开始关注“我们在乎”。
从结果来看，“我们在乎”彻底改变了上面提到过的可乐内部原有以event为单位的活动体系。
以往event会忽略我们为什么要做这些？但现在有了更多以“我们在乎”为核心的很多项目，且无论是这个概念或是项目集合都可以去启发更多的人做更多的事。
“我们在乎”这样一个没有宾语的状态，让我从最初的吐槽，到了最终的佩服。
这不受时间地点的限制，主语和谓语的组合拥有很多生命力，这样子便促发了更多的创新。
举个例子，我们可以看到，中可和太古饮料两个集团的做法就不一样。像山东，每年有很多的儿童在夏天溺死，而同样的问题就不会在四川、云南发生；而在四川当地就能看到像“健康跑”这样的活动。
就这样，在外部来判断，“在乎”似乎在可乐内部生成了很多相关概念、活动。而且在此基础上，很多新生成的东西又巩固了“在乎”。
也就是在可乐中国可以看到的一个“百花齐放”的状态。
这件事在反而帮助可乐公司在应对全品牌战略挑战上有了新突破：
- 综合能力的升维：除了财务能力之外，品牌与营销能力的维度扩展
- （而非单纯的增强）
- 渠道与企业品牌形象的填充：在传统“快乐”情感的基础上，添加了“在乎”的情感
- 全链条的创新能力的增强：不仅仅是更好地应对社会问题，而是借力社会问题进行创新
6. 从社会问题，到社会许可，再到社会价值
我为什么觉得可口可乐有趣呢，是因为可口可乐公司为很多全球品牌很好的做了一个表率，率先识别了社会议题，上升到了社会许可。
“可以说，我们重新创造了我们的产品包装。”Bea Perez说，“可口可乐已在全球近40个国家投放超过400亿个植物环保瓶包装。我们正改变着整个行业。”
我想可口可乐是真正明白“获得社会许可Earning The Social License”的战略意义的。
这种社会许可，是社会公众的高度默契：一家公司会因为种种原因被社会排斥，例如因为是外企、因为破坏环境等等；但也会随着时间，公司的接受度提高，公司就会到可信的程度。再往上，公司就会获得心理认同。例如，企业在做对于社区有利的事情，在社会上会有一定认可度。认可度、接受度升高后会成为可信赖的企业。到更高心里认同的程度，就会有人出来为你们说话。当企业被攻击会有人为你们撑腰。
而这样的状态，不是那种“又有个公司在做好事了”的调侃，而是打心底里觉得一个人、一个公司是个好人。
社会许可是一种being（比较动态的状态且变化较快），而得到社会许可需要日积月累的努力，并且需要随时保持。
而舶来词的“社会许可”，在中文的语境中，与水相连接，就是“上善若水”。
可乐的可持续发展战略已经证明了其将成为运营的关键战略。
而可乐能够进一步做到对于价值链（Value Chain）的帮助，无论是供应商、经销商，使整个可乐所包含的生态都得到改善，提供机会，那成功的道路将不断被巩固。
而这样的中国市场又驱动了亚太区的增长。可口可乐公司总裁兼首席执行官James Quincey就说过可口可乐的整体表现在中国“非常强劲”。
中国的另一句古话是：逆水行舟啊，不进则退。
可口可乐公司在对未来的洞察上已经十分敏锐，那就是不断创造社会价值。而这样的社会价值又会反过来赋能商业价值，让可乐公司不断持续地发展壮大。
“在过去的133年中，我们之所以能取得成功，在很大程度上受益于我们对所在社区的繁荣及可持续发展所做的投资。”James Quincey自己也总结过，“商业成功的根基在于可持续发展。对可口可乐公司而言，商业和可持续发展并不是相互独立的两部分，而是互融共生的一体两面。”
7. “肥宅快乐水”的有底气的成功图像
我一直在思考的事情是，对于可口可乐，怎么样才算是真正的成功？
做到全品类的产品线+利益相关方认知就够了吗？
显然不是。
可能读到这里，你也会想，雅各布这个人花了这么长的篇幅写了这么多，究竟想说什么？
我想说的是：
- 可口可乐面临着“全品类饮料公司”的认知挑战
- “我们在乎”无意or有意中在众多策略中成为一匹黑马曲线救国
- 由“可持续发展/我们在乎”推动的结果远比“全品类饮料公司”的定位来的更强大
- 通过社会价值的挖掘，赋能商业影响力及业务增长
而我认为可口可乐或多或少也认识到了这一点。
肥宅快乐水的真正成功图像是：一个消费者和员工、利益相关方都钦佩的企业公民，并成为政府，民间、社会首选并信任的全品类饮料合作伙伴，持续推动业务的增长。
以及在此基础上，作为一个已经渗透我们生活这么广泛的公司，用它的渠道、品牌、产品、供应链等综合能力，运用这个“广泛的存在”做到“上善若水”、“生生不息”。
从各个不同渠道的消息整理来看，我们能发现可乐公司已经开始：
- 通过可乐发展带动地方经济发展，对当地经济产生积极影响
- 从产品入手，专注糖份、健康与创新
- 从包装入手，应对海洋问题及塑料问题
- 增强协力及协力的能力
我认为，以“我们在乎”这个神来之笔作为“全品类战略”的核心支柱，也会为可乐体系带来完全区别于历史的变化：
- 直面健康与消费者问题：对糖与碳酸的态度和措施究竟是什么
- 持续推动没有废弃物的世界（而不是一次性），设立明确的体现在产品包装上的目标
- 需要变得更加以利益相关方为中心，而不是消费者为核心
- （这或许在很多传统咨询分析师看来是自断财路）
也就是说，比起一个“全品类”的品牌形象，一个“在乎”的品牌形象无论在理性或是感性上都更为丰满与逻辑畅通。
“在乎”不是“关心”，不是care，而是f××king care。
（还有更好的翻译吗？）
除了肥宅快乐水，又有谁能这么有底气地说出“我们在乎”呢？
从最早我在金字塔底层接触快手，再到像可乐这样一个人尽皆知的品牌与产品，关注一个企业的可持续发展也不断在提升我对商业与社会的理解能力。
这远比喝一杯肥宅快乐水要来的有意义。
好了，喝完之后，就要做垃圾分类了。
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