Hello，各位小夥伴，好久不見。
首先，想問一下，大家都已經順利復工了嗎？
目前國內的新冠疫情已經得到了很好的控制，各行各業都已經開始有序復工，社會秩序也基本恢復常態，大部分教育機構陸續酌情重回線下辦公。
此次疫情使得國家的經濟或多或少經歷了一次“冷啟動”，而對於教育行業的影響更為深遠。
但也正是在這段特殊時期內，教育行業因禍得福地獲得了一次全面革新的機會，那就是大家對於OMO模式在行業內落地運用的首次集體討論和實踐。
說是被迫也好，說是主動也罷，總之是大家“各懷動機”地推動了一次行業革命。
OMO(Online-Merge-Offline)在教育行業內的提出也不是最近的事情了，在去年2019年多家頭部機構已經明確提出實施OMO戰略模式。
而彼時的業內，這一模式似乎尚被看作是一種趨於理論化的概念，絕大部分中小機構還在觀望行業大佬們對於這一新模式的探討和實踐。等待著別人“試毒”之後，自己再安心享用。
但是此次疫情的發生，註定把大家集體推進了“實驗室”，每個人都為OMO模式的實踐提供了自己的實驗數據。
時至今日，所有線下機構轉為線上授課已完整地經歷了一個寒假班的考驗，大部分機構也較為安全地活過了這一次緊急之戰，
但這是否就意味著大家已經正式適應OMO模式並且已經平穩轉型了呢？
我想絕非如此……
關鍵詞：零和遊戲
對於新模式在自己身上是否真正落地生根，最有效的檢驗方式就是看各家機構能否依靠這一模式進一步提升自己的市場佔有率，而非僅僅完成已有學員的課消。
目前絕大部分機構對於OMO模式的運用還只進展到課消轉線上這一步，而對於線上+線下的運營還停留在疫情發生之前的模式和水平。
對此，我們需要儘早警惕，在疫情結束，全面恢復線下運營之後，OMO模式的踐行對於我們來說會不會只是做了一場美好的夢？
而現在進行的所謂線上線下的融合，到那時反觀，會不會只是一場全民參與的“零和遊戲”？
所謂“零和遊戲”原本是博弈論的一種概念，指的是參與博弈的各方收益和損失相加總和永遠為0。
對於我們教育行業來說就意味著：一家機構經過努力，最終僅僅實現了自身線上線下業務的“損失互補”，而並未實質發生雙增長。
就像圖中的一條魚跳到另一個魚缸內，你不能因此認為自己同時擁有了兩缸魚。
如果最終發生上述情況，那麼對於每家機構來說無疑是吃力不討好的局面，那麼我們應該從哪幾方面來警惕這一的局面發生呢？
下面我大致總結了幾個方面與大家一同探討。
關鍵詞：獲客轉化、產品設計、引流課程
作為教育機構，如果想要通過OMO模式迎來自己的“第二次成長”，我們就必須首先把這一模式充分融合進自己的營銷板塊和產品設計板塊。
在這裡我想拿外賣行業舉例，其實餐飲業是引入OMO模式較早的一個行業，只是商戶自己不一定知道這個概念。
各大外賣平臺的火爆，促使各個商戶紛紛嘗試線上線下結合的模式進行銷售，由於數據量大、行業門檻低、場景發生頻率高等因素，餐飲行業對於OMO模式的實踐經驗對於我們來說具有非常重要的參考價值。
比如：
設置超低價菜品提升外賣下單量，獲取更多新用戶，
設置不同菜品分類，讓不同客戶精準選擇，
設置不同套餐保證店內各類菜品均勻銷售，
調低外賣餐品價格，上調配送費用保證利潤持平，
單獨設置外賣及堂食的專門菜品，保證雙渠道顧客的新鮮感，
按照當天堂食情況，及時調整外賣菜品的種類，
等等……
以上這些，作為教育機構來說是不是可以在制定營銷策略的時候得到一些些啟發呢？
首先說說獲客轉化，以往很多線下機構大多也有自己的線上獲客渠道，但是絕大多的線上資源都是以引導至線下轉化為目的。
而往往就是在這流轉過程中，由於跟進的時效性和銷售個人的能力差異，造成線上資源的轉化率普遍偏低。這就好比，外賣平臺只提供菜單，而實際買單還是需要顧客去實體店成並且自提餐品。
當然兩個行業的運營情況不能夠完全類比，但OMO模式最大的特點本來就是“Merge”而不是“To”，以上這種單純引導線下轉化的模式最多還只是停留在OTO的時代。
對此我們要做的就是嘗試對每一位線上的新用戶進行垂直營銷，在線完成銷售環節，這一步可以像學而思那樣以在線報名的形式完成，也可以依靠銷售人員通過在線方式直接完成諮詢和收款。
當然要想做到這樣，不單單要靠銷售人員的能力，更需要合理的產品設計和過硬的品牌。
接下來，我們再說說產品設計，目前大多數線下教育機構在產品設計上不得不說是花盡心思，種類繁多的低價引流課程、試聽課和短課包，都是大家用來刺激招新的常用方式。
而在引入OMO模式之後，我們勢必需要重新審視自己的產品設計，我們要思考，除了純線下產品和純線上產品，還能做一些怎樣的融合產品？
比如針對於不同年級的學生，我們是否可以設計出線上線下結合的課程，就拿畢業班來說，我們或許可以推出週中在線課+週末線下課的融合產品，這樣一來可以最大程度降低畢業班學生授課的單頻比例。
而針對其他年級，我們大可以按照各自機構的獲客不同，選擇偏重線上還是線下授課。
再比如針對不同程度的學生，我們是否可以設計出，優勢科目線上鞏固+短板科目線下補差的打包產品呢？
另外，我還想特別提一下低價引流課程，目前大部分機構已經基本實現了低價引流課程線上一次銷售+線下二次轉化的營銷方式。
但是我發現部分機構將低價引流課程的受眾定位在初高三畢業班人群，或許是認為這兩個年級的家長剛需表現更為明顯，引流成本較低、成功率較高，其實這樣的產品設計很難起到刺激銷售的效果。
因為作為畢業班和準畢業班的家長來說，他選擇機構會考慮兩種成本：經濟成本和時間成本。
在他們中間投放低價引流課程，雖然在經濟成本上起到一定的吸引作用，但是“便宜沒好貨”的傳統思想加之對於在線學習效果的懷疑，會大大加劇他們對於時間成本的擔憂，從而放棄選擇。
其次，這一類用戶較短的“生命週期”也將直接降低我們的投入產出。
所以無論是線上還是線下或者是OMO模式下的產品設計中，低價引流課的設計還是需要我們對客戶群體進行更為精準的定位。
不然很難達到“賠本賺吆喝”的目的。
關鍵詞：教師素養、產能提升、週中課消
前面說了很多營銷方面的內容，接下來我們再說說後端，教育行業的特殊性就在於，營銷端只能實現預收收入的累積，而公司真正能夠納入囊中的資金多少，完全取決於後端結轉工作的完成情況。
這裡所說的後端當然包括學管老師（班主任）、教師、助教等等人員，但是其中最為關鍵的肯定就是教師。
對於教師的選拔和培訓，早已是所有機構的日常工作，那麼在OMO模式下，我們對於老師的要求是不是會發生變化呢？
答案是一定的。
其中最為關鍵的就是需要教師具備更高的職業素養。以往傳統的線下輔導機構，所有的老師大多數的授課場景都只是面對孩子，而此次疫情期間的線上授課，讓老師們真正體會到了一句話：不怕對面是學霸，就怕爸媽陪著他。
OMO模式下的教師授課，家長參與教學的場景會越來越多，這就要求我們每一位教師擁有更加過硬的職業素養來同時迎合學生和家長雙方的“審美”。
比如，教師需要更合理地分配課上做習題和講授知識點的時間佔比，不能讓家長覺得他們交的錢，一大半都在孩子單純做題中消耗。
再比如，可能有些家長在聽完老師授課後會對於授課內容提出一些自己的意見，當然這些意見或許是合理的也可能是不合理的，這個時候就需要教師具備更大的耐心，做好一定的溝通工作，當然這一步也可以與學管老師一同完成。
我們都知道，目前教培行業的教師幾乎全部都是機構自己招聘培養的全職教師，其中年輕教師又佔絕大多數，教學經驗方面與公校老師確實還是存在一定差距。
所以，機構教師的職業素養就更需要體現在：積極主動迎合家長和學生的需求、靈活用心設計課程內容、認真持續配合課後服務等等這些方面。
下面我們再來說說教師產能，前面提到了，教育機構想要創收，唯一途徑就是保證課消。
或許對於有的機構來說還在通過努力招生實現：有更多學員可以同時上課。
但是對於一些成熟機構或校區來說，可能最大的心願是：有更多老師可以同時上課。
由於國家對於校外機構教師持證上崗的要求，以及嚴禁公校教師兼職的規定，目前大大小小的教育機構基本都處於教師緊缺狀態。
除了通過不斷地招聘來輸入教師資源，我們還要同時思考如何提升自己機構的教師產能。
首先要做的就是梳理教師個人的碎片時間，很多機構的教師都會有跑校授課的現象，這就意味著教師有限的工作時間，會因為趕校區而白白浪費。
所以我們要儘早梳理所有教師的跑校情況，跑課線路是否最優？是否可以引導學員跑校？是否出現折返跑校？
如果能把以上這些問題都梳理清楚並調整到最佳狀態，就能最大程度地整合教師的碎片時間，從而釋放更大產能。
而對於那些教師定點授課的機構來說，我們就需要自查校區排課的規範性，有的校區並沒有按照統一時間段排課，零亂安排上課時間，造成教師無法滿段排課，產能折損。
其次要提升教師週中授課率，大家都知道，這次疫情使得全國各地中小學一再推遲開學時間，
針對這一情況，多地教育部門已經明確表示將壓縮之後的週末和暑假時間，來補齊耽誤的教學時間。
這對於教育機構就意味著，原本預計的全年課消量有可能會因此損失近半，這一點對於大家來說絕對是關乎生死的。
好在OMO模式的運用，打破了線下機構在授課形式上的束縛，創造了新的場景來完成課消，但是學生週末和暑假的時間減半是不可改變的，所以我們就必須利用好週中的時間，確保自己在週末和暑假失去的課消能在週中以線上或線下的方式補回來。
但要實現週中課消，還需要得到教師的配合以及營銷端在前期招新時候的鋪墊，這些工作將涉及機構內的眾多部門，也註定是一項重大工程。
但是這次“革命”一旦成功，週中課消變為常態的話，我們整個行業將迎來有史以來最大的一次產能提升，到那時，各家機構都會因此獲利。
所以對於OMO模式，我們不能僅僅將它視為彌補課時損失的途徑，更要依託這種模式為自己帶來課時生產上的質變！
最後總結
今天說了很多內容，最後做一個大致的總結和邏輯梳理。
1、OMO模式對於教育機構來說，不是簡單的線上線下模式切換，也不僅僅是互補，而是要做到枝枝節節的融合，獲得聚變產生的能量。
OMO模式不是1+1=1，也不是1+1=2，而是1+1>2。
2、無論何種模式下，教育機構的發展永遠都是“始於營銷、終於課消”。產品設計、營銷策略、教師產能，方方面面都要過硬，一旦出現缺陷，條線之間很難做到互補。
3、評判教育機構對於OMO模式的實踐是否成功，現在還為時過早，要等將來拿數據說話。
如果一家機構在疫情過後，線上用戶發生大量流失，那就意味著失敗，如果一家機構在疫情過後，線上用戶大量重回線下，哪怕是內部流轉，同樣意味著失敗！
只有做到線上、線下兩隻手同時：抓得起、託得住，攥得緊，握的牢，才算真正成功的OMO模式。
閱讀更多 校長盟 的文章
