扛大刀的人
客观地说大多数老员工是非常优秀的，是支撑企业的中坚力量。但是某些企业文化的陋习导致这种情况在职场较普遍。为什么呢？首先是职场潜规则的作用。任何有人群之处，新人都会受到某些老员工的支使，过几年你也会这样做；
其次是老员工有些依仗（隐权力丿。就是有新人不具备的优势。如爱岗敬业精神一一占道统优势;年令大一一占道德优势；业务熟练一一占技能优势；职场阅历丰富一一占经验优势；与一些头头关系深一一占人脉优势等；
再次是默认的＂安全阀＂效应。干了多年的老员工，一直未能提职，又多少受过一些伤害，心里有些委屈需要发泄。忍不住的离开了，忍住的留下来成了老员工。新员工入职，有些老员工认为这是出气的＂管道＂，所以经常呵斥，随意地支使。似乎这样做扭曲的心理才能顺畅。有些头头对此也是默认不问；
作为新人来说，关注点不是老员工有无权力的问题，而是怎么适应的问题才是关键。如果不适应后果严重；只能选择自觉的适应。怎么适应呢？
一是把＂低贱＂的活承担起来。哪个微环境中都有点低贱的零活。如办公室工作中的＂制表划格，跑腿学舌＂，以及日常生活中的打扫卫生丶拖地打水，为老员工杯中倒水沏茶等；
二是给老员工甘当助手。别管是公事私事都跑前跑后，都要照顾有加。他们在上司面前一句话，比你干多少工作都有用，你怠慢不得；
三是虚心向老员工学习技能。毕竟他们在这个领域浸润多年，具有丯富的人生阅历与工作经验，值得请敎。这是新人成长的阶梯，也是不可缺少的拄棍。
总之就是尊重丶:爱护老员工，并且虛心向他们学习。这才是新人的正确选择。就像母鸡带小鸡一样。
天道若龙
这个问题涉及到两个关键点：
- 老员工有没有被授权。
- 新员工的工作是否和老员工有关联性。
工作上的授权，就是说这个工作本身和你并无瓜葛，并不是你份内的工作。但因为各种各样的原因，在经过你的同意下，授权给你，你在某些特定的情况下，你可以行使和该工作相关的权利。
接下来我们详细谈谈工作授权的相关事项。
①为何要将工作授权给他人？一般来说，就是当事人忙不过来无暇顾及自己工作的时候，或者当事人因为请假出差等原因没办法处理自己工作的时候，同时这些工作又很重要，这个时候，当事人就会授权或委托他人代为照看。
这里的他人也并非随意指定，这个他人至少愿意接受委托或授权，这个他人至少在相应工作出问题的时候可以及时稳妥的去处理，或者说他有能力去处理。所以这个他人有时候选择老员工，有时候选择与所委托工作有关联的人。
只有被授权人能相对独立完成的工作，才可以用来授权或委托。这个可以理解，如果一份工作委托给你，授权给你，结果你根本做不好甚至做不了，那给你就没有任何的意义。
当然，有些工作是不方便授权或委托的，比如需要决策的，需要下明确结论的工作，涉及人员变动的，涉及财务相关的工作等，这对当事人而言都是核心工作，不能也不方便让他人参与。
③被授权人在什么样的情况下可以行使授权？
既然某些工作授权给你，你就应该在所授权的职责范围之内，行使你的临时权利。
就拿本问题来说，假如领导授权老员工代为传帮带新员工，那么新员工在工作当中出现任何问题，比如工作态度不积极，工作方式方法错误，工作没完成，工作质量低下，那么老员工有权利进行适当的干预，并给予矫正。
工作授权有些是明面上的授权，而有些是暗地里的或者说是默认的授权。
明面上的授权，授权人，被授权人，相关人等都明确，都知晓。常见的比如领导让老员工带新员工，领导让老员工监督新员工，老员工作为新员工的导师，在新员工试用期或者新员工刚工作的一段时间中，负责传帮带。
暗地里授权，只有授权人和被授权人知道，而其他相关的人不清楚。比如老员工被领导指定或者老员工是默认的公认的领导的备份，领导不在的时候，团队由老员工暂时代为负责。
关于工作的关联性
顾名思义工作上有关联，不同的工作之间有关联，或者不同人的工作有关联，可以是相互依存，彼此依赖，可以是你中有我我中有你，耦合度比较强。
就本问题而言，工作的关联性，这里更多的指工作上的依存性，比如新员工工作的输出或结果，是老员工工作的输入或启动条件。
举个例子，最常见的招聘面试，招聘专员的工作就是搜寻合格的候选人，找到后，把人选给面试官，面试官才可以面试。招聘专员的工作输出是面试官的工作输入，它们之间有一定的依存性。
正是因为工作之间有关联，新员工工作一旦出问题，势必会影响到老员工，作为老员工，从自己本职工作出发，也有权利对新员工或者对新员工的工作进行监管。
明白了工作授权，明白了工作关联，我们返回来在探讨一下本问题：老员工不是领导但工作了多年，他有权利叫新员工干活或者责问人吗？
老员工是不是领导，没关系；老员工是不是老员工，没关系，老员工是不是工作了多年，也没有关系。
只要公司或者相关的领导授权给他，授权让他监管新员工，或者，只要新员工的工作和老员工的工作有一定的关联，那么老员工这样做没任何问题。
你作为新员工，你对此不清楚，情有可原，你有可能还没有来得及了解这些，或许领导以及老员工也没有来得及和你讲这些。
当然，如果公司和相关领导并没有授权老员工监管新员工，如果老员工的工作和新员工的工作也没有任何的关联，那么老员工这样做，老员工对你指手画脚，就有越权越职的嫌疑，就有显摆立威的嫌疑。
●那你作为新员工，应该如何面对这种情况？
如果老员工是被授权的，那你就服从他的管理即可。
如果你的工作和老员工的工作有比较强的关联性，那你就要积极和老员工进行沟通交流，最好在工作上能达成一致或达成默契。
如果老员工没被授权，如果你们彼此的工作没任何关联，这种情况下，做为新员工，没必要和老员工把关系搞僵，如果你不知道如何开展工作，那么建议你立马找你的直接主管，由你的直接领导来处理即可。
最后建议：
遇事不要慌，特别是工作相关的事情，作为新员工，要明确自己的主管领导，要明确自己的工作职责，多和主管领导沟通，多和老员工学习，要维持良好的同事关系。
陪娃乐趣多
【职场再出发】为你深度解析：老员工不是领导，但工作了多年，是否有权叫新员工干活或者责问人。其实“是否有权让新员工干活”和是不是老员工没有什么关系，而是和员工处于什么样的组织地位有关系。如果该老员工处于组织地位里的“支配方”，他就有权让新员工干活；如果老员工在组织地位里并不处于“支配方”，他就没有权让新员工干活；同理，如果一位新员工处于组织地位里的“支配方”，他是有权让老员工干活的。由于组织地位又分为“正式组织”的组织地位和“虚拟组织”的组织地位。所以，回答这个问题的关键，就是搞清楚老员工的组织地位是否处于“支配方”。
我认为：由于职场里存在“正式组织”和“虚拟组织”两种组织体系，由于正式组织比较容易识别，也非常容易判断谁在组织里处于“支配方”，因此组织内外的员工对权责分配都比较明确；而在“虚拟组织”里，由于非常难判断谁在组织里处于“支配方”，尤其是对那些在“虚拟组织”外的员工看来，如盲人摸象，根本无从识别；最终的结果就是很难判断谁在虚拟组织里属于“支配方”，也就造成员工对权责分配比较模糊。
就这个问题而言，老员工是否有权力叫新员工干活，完全取决于老员工是否在“正式组织”或者“虚拟组织”里拥有“支配权”，如果他有“支配权”，比如他就是公司分配过来的新员工的“师傅”，来指导新员工工作的，让新员工干活是很正常的事情；如果他没有任何的“支配权”，理论上叫新员工干活是没有权力的，如果新员工不乐意，完全可以直接拒绝。当然，我建议新员工在力所能及的范围内，尽量还是勤快点，因为在这个过程中，你会快速熟悉公司，对新员工是大有裨益的。
“正式组织”以及“支配方”
职场里的正式组织，就是公司公布的正式的组织架构。在组织架构里，谁向谁汇报一目了然，谁的级别高，谁的级别低，清清晰晰。正式组织通常是以为完成公司长期战略任务而形成的，具有长期稳定性的组织，在正式组织里，每个人员都有明确的责权划分。
比如，公司销售部，下有四个销售大区，每个销售大区里又有五六个销售地区，每个销售地区里又有七八个城市片区，而每个城市片区里又有数量不等的销售人员。这样一张组织架构图就很清晰了。即一线销售人员汇报给城市片区经理，城市片区经理汇报给地区经理，地区经理汇报给大区经理，大区经理汇报给销售总监。
在这种具有清晰的汇报路线图的正式组织里，毋庸置疑，处于汇报线正上方的具有绝对“支配权”，属于“支配方”，他有权让处于汇报线下端的员工干活。
但有一个例外情况，即如果命令来自于汇报路线图斜上方的领导，应当如何处理！比如你属于A组，A组组长是你的直接汇报线，但现在B组组长给你分派了一个任务，你做还是不做？B组组长是否具有对你的“支配权”呢？这就存在一个“支配权转移”的问题。
如果你的直接汇报线A组组长，已经知道B组组长在指派你的工作，而且他也已经认同了这个安排，那么B组组长就暂时获得了对你的“支配权”，他是可以支配A组里的一些员工工作的。由于职场里会经常出现这种情况，而且由于汇报线可能发生变动。职场里有经验的老员工对斜上方的汇报线也是格外尊重的。
小结：
职场里存在着正式组织，而且正式组织的汇报线非常清晰，谁是“支配方”谁是“被支配方”一目了然，在这种情况下，只需要考虑老员工是否是新员工的“支配方”，或者获得直接汇报领导的授权就可以了。
“虚拟组织”以及“支配方”
正式组织是比较容易识别的，但“虚拟组织”识别起来就比较复杂了。因为这是一种隐形的，大多数是临时的，而且没有直接汇报线关系的，松散的，为了完成某一项工作任务，而结成的组织。在这种组织里，会出现很多新情况。
职场里的虚拟组织最常见的有以下三种类型，一种是“项目小组”，一种是“临时授权”，一种是“职位权益”，下面用题目中的情况分别解释。
1、项目小组
职场里为了解决某个临时问题，会成立各种各样的项目小组，在项目小组里，通常都会有一个项目负责人，同时会明确各个组员的分工。不同于正式组织，项目小组由于是以分工为主要协作方式的，这就很容易造成某人出于“支配权”的情况。
比如在一个项目小组里，小王是项目负责人，那么项目小组的其他成员小张、小李、老周、老马都必须听命于小王。虽然在正式组织里，可能小张和小王是平级的，老周甚至比小王的级别还要高，但在这个项目所涉及的事情中，小王是具有领导权的。
再比如在一个项目小组里，小王是普通的组员，但就小王所负责的具体事情而言，小王是可以就这个事情向其他组员发布命令的。
在电影里，我们经常看到这样的情况，一个太监，本来仅仅是老大身边的一个小厮，下一个镜头突然就可以指挥千军万马，因为他被临时授权为“监军”。职场里的情况与此类似，因为领导是可以对任何下属进行“临时授权”的。
被“临时授权”的下属，虽然在正式组织里没有任何权力，但在“虚拟组织”里，突然就拥有了可以指挥任何人的权力。
3、职位权益
职场里还存在一种常见的情况，那就是在正式组织里确实是没有汇报关系的，在级别上也是平等的。按道理说，一方是不能指挥另一方的，但由于工作流程和工作重要性的原因，一方却常常可以指挥另一方，这称之为“职位权益”。
比如小王是公司的商务专员，汇报给商务经理；小李是公司的销售代表，汇报给销售经理；小王和小李两人平级，也不互相统属，但小王的工作职责却是协助小李进行销售数据统计。在实际情况中，对于小李的很多命令，小王都是会按时完成的。
小结：
职场里存在着大量的“虚拟组织”，在正式组织里本来是级别互相平等互不统属的员工，在各种各样的虚拟组织里，却不断变换着自己的“支配权”和“被支配权”；每个人都不断的支配着别人，同时也被别人支配。
最后的总结
回到题目本身，老员工是否有权叫新员工干活？我们先看正式组织层面，如果这位老员工没有在正式组织里的支配权，他是无权让新员工干活的；当然，如果这位老员工拥有正式组织的支配权，比如是新员工的领导或者斜线领导，他是有权让新员工干活的。
最重要的就是“虚拟组织”的分析，即老员工和新员工在虚拟组织里的地位。首先看这位老员工是否在主导什么项目，是否在项目里确实具有支配新员工的权力；其次再看这位老员工是否具有了某种“临时授权”，比如领导曾经交代“教教新员工”之类；最后，再看具体让新员工干的工作是什么，是否具有“职位权益”。
总之，只要老员工在虚拟组织里具有支配权，那么，他让新员工工作，理论上就是完全正常的。现实中，新员工入职后，公司都会指派一位老员工进行“带教”，在这种情况下，老员工相当于新员工的“临时领导”，当然是更有权力来指派新员工工作了。
当然，如果老员工倚老卖老，胡乱指派新员工去做一些莫名其妙的事情，是确实不妥的。不过从真实的职场经验来看，我建议新员工入职后，尽量忍耐，在和老员工快速磨合的过程中，你会很快发现公司的真实情况。
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职场再出发
老板当年创业是与老李一起的，老板管市场销售，老李负责技术，后来公司壮大了，老板成了董事，而老李还是一直负责技术，也没要什么头衔，新来的技术总监嫌他技术更新慢，经常说他，老李也只是笑笑，并不说什么。
但如果公司项目真出了什么问题，老李就完全换了一副面孔，该骂骂，该说说，这时技术总监也经常被说。
所以，题主所说的问题其实是混淆了职责与权利，也就是说，职责其实并不与权利对等的，要不为什么那么多总经理对自己不熟悉的领域甚至会低三下四的向其他部门下属咨询呢？
工作就是工作，头衔赋予你权利，但并不是让你用它为所欲为，权利之外，更要尊重工作本身；反过来，无论有无权利，在对公司利益有好处，为公司创造环境与效益这一认知上，只要有利于项目工作本身的，我们就应该谦虚认真的接受，而不要太纠结于其他人是否有权利，自己是否受气。
回到题主所问问题，老员工不是领导，是否有权让新员工干活的答案就不言而喻了。当然，老员工或许应该反思自己的态度，而新员工，也无疑要反思自己。
就事论事，才是职场人应该具备的态度！[赞][赞][赞]
职场诸葛2019
题主提的这个问题，在职场中是普通存在的，我个人觉得尤其是在体制内这种情况更加突出。下面简要分析一下。
老员工虽然没有职务，但是进入单位、部门时间长，有工龄有资历
以国有企业集团总部为例，好多集团总部是“小总部”，管理层级少，管理岗位相对精简，人少的部门可能就1名部长，1名副部长，剩下的都是员工。但这些员工中，有的可能在部门刚成立时就进来了，比现在的部长、副部长呆的时间还长，是部门的元老，这部分人群，虽然没有管理职务，但是却有资历、有工龄，就连部长、副部长都会礼让三分，更不用说刚到部门的新员工了。
要正确看待老员工指使新员工干活，把它当成使自己快速学习成长的一种捷径
可能新员工刚进入一个组织或部门，对同样是员工的老员工的指使和指手画脚不习惯，甚至心里不舒服，但即使是这样，也不要表现出来，要尊重他们，敬着他们，把他们安排的活当作是对自己的一种锻炼，当作是自己快速熟悉工作的一种方式。刚进入一个单位，不怕有活，就怕没有活干，没有人安排活干，那种滋味是最难受的。
正确看待这种现象，还要注意一点，就是如果是老员工无缘无故刁难、辱骂你，那该对回去还是要对回去，不要助长他们这种习气。如果一味退让，只会更加受欺负，要让他们知道自己不是好惹的。
总结一下，对老员工还是要尊重为主，他们安排的工作尽量去做，但该坚持原则的时候一定要坚持原则，对无端刁难和辱骂一定要坚决回击，该说不时就要说不。希望我的回答对你用帮助。
职场文化及体育达人
你的问题属于职场经验，通过以下分析，希望能够给你提供参考意见。
第一：前提是老员工不是领导，但工作了很多年，这样的人一般都是德高望重的人，或者是自以为是的人，这是两种类型的人，所以，首先分析第一点，才能往下解决你的问题。
有的老员工，虽然他工作多年，但不是领导，说明他在单位的地位一般，如果是德高望重的人，说明他的业务能力很强，大家服气。
有的老员工，虽然工作多年，但不是领导，在单位碌碌无为，喜欢自以为是，这样的人，就是那种不务正业，得过且过的员工。
分清这样两种员工的特点以后，然后进一步分析他行为是否能够得到认可。
第二，这个老员工安排新员工干活，或者责问人。
1，安排新员工干活，那种德高望重的人，会耐心的带新人，虽然安排新员工干活，那是他的业务得到单位的认可，他安排新员工干活也是领导的默认，所以，值得提倡，新员工通过安排工作也能得到锻炼，大家工作也是开心的。
2，如果安排新员工干活的人，是那种自以为是的，并且自己业务本身不行，喜欢指手画脚，这样的人安排工作给新员工，新员工会不开心的工作，大家关系也会因此搞得很难堪。
3，至于责问人，我觉得那个德高望重的人，不会随便责问人，那个自以为是的人，能够做出来这个事情，这就是差距！
建议分析：在同一个单位工作，要分清自我的位置，那些不良习气要敢于站出来说不，正能量才是关键。所以，新人要虚心学习，对于不良的老员工的恶习，要勇于说不！
王庆律师
职场生存三法则告诉我们，摆低姿态、提升核心竞争力、多做少说是每个职场人都需要默记于心的原则。
作为职场新人来说，中国传统的“论资排辈”思想仍然要遵循牢记。初出江湖，虽“初生牛犊不怕虎”，但也要知道“姜仍然是老的辣”。作为职场环境中已摸爬滚打多年的职场老人来说，对组织的环境，文化和行事风格已了然于胸，虽然没有跨入领导层，但俨然会出于资历层面的依靠，对新入职员工下达要求。
对于这种情况怎么说呢，新员工的思维动作肯定是有些不情愿的。职场人习惯于接受领导者的指令，而对于非领导人员或者职位平行人员，哪怕对方资历甚厚，内心也是极度抗拒的。从权责上说，除去基本的工作内容交接，老员工是没有权力要求新员工去执行指令的。当然，就更别提什么追责和问责了。公司运行的基本考核制度是有流程和作业要求的，绩效的考核点分配到每个人头上都有明确的对应关系。而对于接收信息的职员，一句话，“做，是情分帮扶，不做，是理应如此。”
当世一板砖
可以没有，也可以有。
一，不是领导，她没权“叫新员工干活或责问人”
工作的决策权和指挥权，来自于职场的授权。职场通过适当的方式，明确员工为领导，赋予员工权力，并通告相关人员，要求其服从。
该员工不是领导，无指挥其他员工工作的权力，也没有检查权、监督权、问责权，因此也无权责问人。
二，凭老员工身份，再得到职场默示，该员工有权“叫新员工干活或责问人”
职场的一些老员工，工作多年，资历深厚，对工作熟悉，技术娴熟，虽不是领导，但是职场出于有利于工作的考虑，会默示这样的员工，有带领新人工作的责任，同时有一定的指挥权（不完全权力）。为了配合工作安排，也默示其具有一定的工作检查督促权，因此，其对工作不力的新人，有权“责问”。
三，正确看待这样的员工，妥善对待其“叫新员工干活或责问人”的行为
（一）对于一些老员工，好为人师，好摆老资格，瞎指挥，欺负新人，可以不予理睬，妥善拒绝。
（二）对于一些有技术，能带人，又得到职场默示的老员工，在跟其一起工作时，可以听其安排。如果做错了，被责问，也要虚心接受、改正。
（三）对于一些人品好，关心人，做事积极的老员工，出于干好工作的热心，而叫新员工干活，可以听从。同样，出于热心帮助新人，而对新人做错事予以责问，促其改正，也可以听从。此时，老员工有权无权并不重要。
【总结】一些老员工，虽不是领导，但是会叫新员工干活或责问人，对此，要根据实际情况妥善对待。如果该员工的行为得到职场默示，则必须听从。如果该员工出于好意，且指挥得当，可以听从。如果该员工摆老资格，瞎指挥，或欺负新人，则不予理睬，妥善拒绝。
红枫诗笺
老员工虽然没有权利，但是老员工有资历，当然可以安排新员工做事情，当然新员工可以拒绝，毕竟是平级么！但是问题来了，任何一个新员工入职会无缘无故的得罪老员工吗？对他有什么好处吗？考虑到将来在公司的一个长期发展和立足问题，即便老员工没有权利安排，但是如果就安排给你事情做，最好乖乖的去做。
新人进入公司，不是领导安排事情，也会有别人安排事情，何不趁此机会与老员工把关系处处好呢？除非故意针对你，排挤你，通常如果遇到这种情况，一定是你表现出来的能力已经威胁到她了。那此时你需要低调埋头做事，不要太掩人耳目，对于新人要收敛。
通过帮助老员工完成工作，尽快熟悉公司的业务以及人事关系，做到心中有数，从而为自己的下一步发展做好规划。比如公司的业务结构，人事关系上哪些人可以多处，哪些人保持点头之交，都可以跟着老员工后面去摸牌一遍。目的就是避免出错，将最好的一面展现出来。
总之，来到新公司就要学会去适应，适应同事关系，适应公司氛围，用最短的时间让自己充分了解公司，那样在做决定、工作上自然会游刃有余。
闪亮金星
单从老员工本身来讲，是没有这个权利的，但是要注意的情况是，老员工有没有被默认赋予一定的权利，比如说指导和带领新员工之的权利，等等，同时呢，作为新员工来说，只要不是过分的事情，老员工说的能做也就做了。
权利是流动的
客观来说，在职场中能够安排员工去做事情的，只有公司的相关领导。但是呢，权利这个东西，它是流动的，比如说新棉工来的时候，领导，可能会安排某一个老员工，去带一带这些新员工，去指导一下他们的工作，那么在这种情况之下，老员工就有权力安排新员工去干活，说新员工工作出问题了，老员工也有权利去问责。
喜欢指手画脚的老员工
在职场中，也有一些老员工是喜欢倚老卖老，比如说他自己工作了很多年，之后来了一些新员工，为了体现自己的老大哥或者老大姐身份，通常就喜欢去安排新员工干活，以此来告诉新员工，自己是老资格。
那么对于这样的老员工应该如何来应对呢？作为新员工来说，不要一上来就直接生硬地拒绝对方，因为你是一个新人，但你一来就得罪老员工的时候，那么在以后的相处过程当中就会比较难了。
所以说只要不是很过分的事情，能帮这些老员工做的就帮一帮，因为在这个过程之中，你可以借机去请教他们一些你不了解的问题，同时能够拉近彼此之间的距离，让自己更快的融入到这个新的集体当中。
但是呢，也会有一些非常不自觉的人，经常让你去干活，或者说让你去干一些力所不能及的活。在这种情况下，你就要学会去拒绝了，要学会去用领导来做挡箭牌，比如说领导有安排你做更重要的工作，或者说表明你现在比较忙，过一段时间再来做，不要让他有使得顺手的感觉。
【老吴观点】在职场中有一个原则，就是“宁愿得罪君子，也不要得罪小人”，而这些新员工一来就想让新员工干活的老员工，显然不是什么君子，所以千万不要直接得罪他们！
