“迴歸管理本源的5個追問，讓管理實踐研究具備持久的生命力和價值。”
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來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuak）
作者：陳春花，北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長。
管理是什麼？
在我30多年的管理研究、教育和實踐中，常常看到在管理中有一些非常好玩的現象。這些現象讓我覺得：如果在管理理論上不清楚，可能我們在行為上的偏差會比我們想象的大得多。
很多管理者很在意下屬的能力，其實下屬的能力可能不是最重要的，最重要的是這個下屬的直接上司能不能讓他產生績效。
很多時候管理者看到人員流動會非常緊張，如果我們理解管理，就能理解流動是非常正常的現象。因為幾乎沒有人願意一輩子固定在一個崗位上，人不流動也許是因為安於現狀不求發展。
很多人有時候努力了很久都不產生績效，然後他們就會問，是不是我的運氣不好？其實如果你真的學習管理就會知道，績效的產生在更大程度上是源於工作、崗位，以及上司的支持。只有將你的努力和上司的支持加以組合，才可以幫助我們取得績效。
組織的績效其實最重要、關聯度最高的是管理者，如果管理者勝任，其實我們就可以讓本不可以勝任的人勝任，我想這恰恰就是管理最大的魅力。
可能正是源於對這些問題的長期觀察和思考，我讓大家迴歸常識去認識管理，讓這些常識幫助我們不要在實際工作當中產生太大的偏差。
我認為管理主要解決兩個問題：
1. 讓一些人在一起共同去做一件事情；
2. 讓大家在做這件事情的時候，都能夠發揮作用，並且擁有價值的創造。
為了幫助大家理解這兩點，我希望大家對如下3個觀點有認識，這能幫助大家深入理解「管理是什麼」。
第一個認識，績效是讓一線員工得到並可使用資源。
很多管理者認為，管理的績效可能來自我們每個人的努力和能力，我想這個認識沒有錯。可是管理的績效的真正來源，是讓一線員工得到並可以使用資源。
在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權。但是越處於上層的管理人員，就離顧客越遠，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。
第二個認識，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。
我認為管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題。可是很多時候，很多管理者總喜歡用對錯來評價管理。
實際上，管理上的對錯並沒有什麼意義，因為管理最終是要解決問題。如果所有的證明你都是對的，但是管理結果不好，這樣的證明就沒有任何價值。
管理沒有對錯，是因為管理是用結果檢驗的。以結果為導向的管理，績效是非常明顯的，以對錯來做導向的管理其實就沒有那麼明顯，甚至會帶來內耗。
第三個認識，目標一定是不合理的。
我們在談計劃管理的時候大家可能比較在意目標怎麼分解，目標是否合理。可是如果你真的迴歸常識去想，去對理論有了真切的認識，就會知道目標一定是不合理的，因為目標是由三個要素決定的： 對未來的判斷、公司戰略的要求、老闆自己的決心。
對未來的判斷是個選擇，戰略也是一個選擇，老闆自己的決心還是個選擇，所以目標一定是不合理的。
計劃從本質上講是尋找資源的計劃，不斷地尋找資源以實現目標。因此，目標並不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理。
如果你能懂這點，你就可以知道對管理常識的理解能幫助我們在日常工作中減少很多的內耗和衝突。
好的管理者，一定是承擔目標，又尋求資源，只有主動承擔目標而又不斷地尋找資源的人，才能夠體現出經理人的本色。
德魯克給職業經理人一個非常好的定義，他說：「經理人自己是沒有績效的，經理人的績效取決於他的上司和下屬，當他們都有績效的時候，他就會有績效。」
管理中最大的困難是什麼？
對於中國的企業管理者而言，我認為管理中最大的困難是這三點：
1.上下同欲
2.讓大家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻
3.讓每個人與共同目標組合在一起
我在1992年給自己設了一個長達30年的研究課題，研究5家中國企業的主要特徵，每10年去分析這5家企業發展變化的規律。到2022年，第三個10年的結果就會出來。
這5家企業分別是海爾、TCL、聯想、華為和寶鋼，是我從3000家企業中篩選出來的。
我發現它們能夠成為領先企業的第一個原因，是它們都有一個非常好的領導者，這些領導者都具有能克服這三點困難的特質，那就是能夠讓上下同欲，讓大家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻，讓每個人與共同目標組合在一起。
領先企業的有效管理實踐證明，企業可持續發展的核心是激發人，激發人的主人翁意識，激發人內在成長的自我驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就的行動。
可以說，激發人是企業可持續發展的本源之所在。這是管理的難點，也是必須跨過去的坎。
彼得·威利斯提出：「在商業世界中，我們需要具有企業家精神的企業來解決未來的許多問題。」在我看來，這種具有企業家精神的企業，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業家精神的人。
「生成那些具有企業家精神的人」不是指企業家、管理者才必須具有企業家精神，而是
人人都具有「企業家精神」；不只是自上而下地發動與帶動，而是每個節點、每個人都是動力源。這意味著對於管理者而言，你不單是率先垂範者，更是發動者。所有的組織經常把「人是我們最重要的資產」這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。
因為互聯網技術的發展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關係，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續發展導向。
這種新型關係中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發展的機會，以及成長的能力。這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求。
因此，管理者需要有激活組織和激活個體的能力，一個成功管理者應該是一個善於培養人的人，是一個能夠讓人們相信自我並熱愛工作的人。
只有當你的公司上下同欲，達成共識，才能進行真正的改變，才能真正設計出行動的方案，也才能夠在看到挑戰的同時，更會看到機會。每一個管理者都擔負著激發人心的天職。那麼對應於每一個人呢？人人都需要是自己的發動機。這一定是一種彼此呼應的關係。
所謂的企業家精神不只是自上而下的傳遞，而是無數個「企業家精神」體的聚集，包括你的合作伙伴也會深受感染，彼此信任合作，創造出真正偉大的產品和服務，重新點燃你們與顧客之間的情感聯繫。
這樣的「智慧與連接」才能產生核聚變效應，你的企業才能實現與互聯網精神匹配的量級增長，才能夠讓大家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻，讓每一個人與共同目標組合在一起。
經典管理理論是否已經過時？
這是管理學界和商界常常討論的一個話題。數字化時代，如果我們理解效率不再來源於分工，而來源於協同，大家就會有自己的答案。
過去100年來，整個組織管理理論都是回答管理如何控制的問題，都是回答我們怎麼通過管控取得效率。然而，互聯網技術、智能化技術、數字化技術，帶來了許多新的管理問題。
今天的管理已經沒法通過管控去獲得我們的增長、效率和創造，我們必須有能力去做協同，做賦能。
因此，在這個鉅變的時代，對於管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創造，這對我們來說是一個巨大的機會，我們確實需要找到一些新的方案來解決新的問題。
如果這個問題基於中國企業管理的角度延伸開來，我們在整個管理研究當中面臨一個巨大的挑戰，這個挑戰就是理論與實踐到底能不能關聯？而對中國管理實踐更多了一個挑戰，就是西方的理論對於中國管理實踐究竟能夠指導到什麼程度？
在過去的40年中，中國企業走了一段高速發展的路，使得中國企業的管理實踐具有了領先全球的機會，所以我們可以看到像阿里巴巴、華為以及千千萬萬的中國企業走到世界的舞臺。
今天所有的東西都在改變，沒有人能夠在經驗上繼續走下去，企業管理遇到了根本性的問題：商業模式的成功，在很大程度上要組織和管理與整個客戶價值的邏輯保持一致，而不是與企業的規模相關。
當看到華為、阿里巴巴、騰訊這些優秀的中國企業能夠誕生出它們新的商業模式的時候，我們很欣喜地看到中國企業在管理模式上的機會點的到來，一個可以使我們所有人都參與價值創造的機會，這就是共享時代。
今天為什麼我有信心地告訴大家，中國管理理論的研究是有機會的？因為有三個最重要的趨勢推動了管理新範式的出現：可持續性與創造力、技術所帶來的商業模式創新、人們價值觀的改變。這些趨勢讓我們看到，組織最原始的命題今天全部要調整。
這些變化使得管理在今天遇到的挑戰和以前不太一樣，以前我們可能比較關心同行、對手，比較關心我們是否擁有獨佔的資源。
今天你會發現沒有什麼東西可以獨佔，你並不需要太過關注你的對手，因為你並不知道對手是誰，跨界的模式比比皆是；你並不需要太過關注員工是不是對組織忠誠，因為忠誠最大的利益點在今天也發生了變化。
這所有的一切，使得組織的屬性有了根本性的調整，它可能不再是層級，不再是控制，不再是管控，而是平臺、開放、協同與幸福。
這樣的組織才更有可能吸引到有創意、有成功慾望的員工，然後這個組織才具有成長性。因此我們從領導者到文化到人，都要做根本性的改變。
1951年愛因斯坦在普林斯頓大學給學生考試，考完以後他的助理很緊張地問他：博士，為什麼你給這個班出的考題跟去年一樣？愛因斯坦回答：答案變了。
今天，我們還是要面對市場，還是要面對客戶，還是要面對自己，還是要面對所有的一切，但是必須清楚知道：答案變了！
卓有成效的協同管理者有哪些特徵？
在組織協同效率的實際工作中，企業績效的來源已經由企業內部轉移到了外部，單個企業已經無法適應鉅變的時代。
今天最大的機遇，是如何從對未來世界的判斷中找到企業發展空間，要求企業通過與外部世界的強鏈接，獲得更高的系統效率。幫助企業實現鏈接的方法就是管理者的協同行為。
卓有成效的協同管理者的基本特徵是：行動導向、注重結果、願意聆聽、致力增長、懂得欣賞。
1. 行動導向
研究發現，員工對領導者真正的信任來自於管理者的行動；任何理念得以落實，其核心關鍵都是管理者的行動。
管理者應充分認識到，一定要用行動去贏得信任，用行動去獲取發展的可能性。因為管理者的行動，會有效激勵團隊成員變得更加積極和富有行動力。
2. 注重結果
對於管理者而言，幫助每一個成員取得績效、達成目標是必須面對的挑戰，並需要找到解決方案。要做到這一點，就需要管理者注重結果。
在系統的協同運行中，協同管理本身就需要不斷地創新合作方式，創造性地構建成員彼此的合作關係，以獲得高效率。而確保這些創新取得績效，就需要用結果不斷驗證、糾錯、迭代。
3. 願意聆聽
卓有成效的協同管理者總是能夠從外部獲得建議，從而幫助個人或是企業發展。這就需要協同管理者具有傾聽別人的智慧，並從外部獲取力量的能力。
4. 致力增長
管理者的增長型思維決定著組織的增長，對企業而言，最重要的就是獲得持續增長。
5. 懂得欣賞
真正有效的管理者，要讓年輕人有機會成長。當管理者用欣賞和信任的方式，讓員工去做事情，尤其是面對需要協同眾多利益相關者的任務時，管理者對員工的授權和信任，會真正激發員工的潛能。
欣賞的作用同樣會在企業外部成員中發揮，只要企業願意給予合作伙伴欣賞，就會形成一種良性的價值網絡並獲得回饋。
管理者該如何擁有知識？
當知識成為生產力要素，運用於系統性創新的時候，知識居於資本、土地和勞動力之前，人類進入知識革命時代。
在知識面前，沒有人可以高高在上，時代會淘汰一切落伍者。面對未來，唯有和知識走在一起。
要想擁有知識，唯有終身學習。終身學習要有三個能力：基本學習能力、過程學習能力和綜合應用能力。
基本學習能力是對純知識、專業知識、存量知識的理解，創造性知識在過程學習能力中出現，包括過程知識、增量知識、跨界知識。而綜合應用能力是非常重要的，即能否去驗證你的理解和想象。
德魯克說，職業經理人的角色要改變了，過去是為工作、下屬、業績負責的人，未來是為知識應用和表現負責的人。
有人一直問我，管理的知識到底有沒有用？我想這個答案應該是很明確的，它一定是有用的。還有人問我，管理的知識到底好用還是不好用？我想答案也應該是很明確的，管理的知識應該好用。
實際上，管理的知識好用不好用，取決於我們對管理知識的理解。我們之所以覺得很多管理的知識不好用，是因為大家對管理本質的內容沒有理解透。
很多人非常關注人力資源的理論到底好不好用？我們會一致認為，人力資源比較在意能力勝任，比較在意考核，比較在意評估。
甚至有人微信裡問我一個問題，我有一個獎金到底應該發給哪些部門？有沒有剛性的係數可以推薦給我？
我回復他，這個問題真的沒有剛性的係數，其實最重要的是你可不可以跟大家形成一個績效的共識，如果你可以形成一個績效的共識，這個獎金髮放就不會有調整，如果你不能形成績效的共識，你的發放一定是會出問題的。
知識經濟的社會，最經不起的是知識潛力的浪費。在以不確定性為主要特徵的時代當中，最重要的是對事物深刻的洞察力、遠見力，實現力。前提就是你是否願意更寬泛地接受所有的東西，然後內化為自己的。
只要深入地融合和介入到社會的變化中，就會提高對自己的要求，用比別人更高的標準要求自己，用更大的心胸接受變化，然後你才會得到足夠深的、屬於你自己的知識，尤其是增量知識。
唯有終身學習，才能不停地擴大自己的存量知識，訓練自己的過程學習能力和綜合運用能力；唯有突破自我極限，才會持續擁有知識而不被時代淘汰。
這是中國管理實踐中比較難達成共識但又很本質的五個問題，我把對這5個問題的認知與大家做進一步的分享，相信對中國企業管理者們釐清管理的基本概念、迴歸管理的本源有幫助。
- End -
使命不明、組織不順
人才不聚、文化不彰
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