一百年前，一個戲子練好基本功，就會過得很好；五十年前，一個賣報小童，會吆喝，就會過得很好；二十五年前，一個收廢報紙的老頭會撿垃圾就會過得很好。
所以，當年的戲子不會理解現在明星競爭白熱化，大批明星沒有戲接；當年的賣報小童不會理解如今幾乎沒有人會為報紙付費；當年收廢紙的老頭，更不會想象到如今會實行垃圾分類。
時代在發展，新的事物層出不窮，不跟上時代，就會被時代所拋棄。如何跟上時代、如何把握風口、如何創新，成為了大家日益關注的問題。如果你不能解決這個問題，那麼讀書可以幫你參透問題的表面，找到解決之法。最近閱讀的《第二曲線創新》非常適合創業者和剛步入職場的人閱讀。
《第二曲線創新》是混沌大學首部創新必修教科書，作者李善友在國內沒有完整的創新學科的情況下，利用8年的時間，研究了無數學科，深度剖析了300多位世界頂級的創新者的經歷，最後找到了問題的答案。
李善友老師在書中構築了12個創新模型，利用了哲學思維、科學思維、經濟學上的例子創新的回答了怎樣培養創新思維。
由於《第二曲線創新》的理論比較抽象複雜，包含大量的經濟學專有名詞。所以我用自己的思維將12個創新模型細分，進一步分為2個基礎曲線模型和10個創新方法模型，用通俗的語言帶大家學習。
首先在學習創新方法之前，我們需要了解 2 條基礎的曲線模型：
1、認識第一曲線：“S曲線”
著名的諾基亞公司在功能手機時期，連續保持了14年行業領先。全世界平均每6個人中，就有1個人用的是諾亞手機。
2007年，諾基亞市值1500億美元，出貨量4億部，全球市場佔有率高達40％。然而這是諾基亞最輝煌的這一年，也是諾基亞達到了極限點的一年。之後智能手機時代來臨，諾基亞以區區72億美元的價格賣給了微軟，下場慘淡。
那麼，為什麼會這樣呢？
在我上篇分析《貧窮的本質》的文章中，我曾提到過，窮人的投資曲線為“S曲線”，當窮人投資到達極限點的時候，無論再追加多少投資，收益和之前都不會有太大的區別。
而連續性創新曲線也是一條“S曲線”。
連續性創新不可能無限持續下去，無論是技術、產品、組織或者公司，一定會到達極限點。當創新曲線到達極限點後，主體再繼續創新就會很難。
麥肯錫榮休懂事理查德·福斯特在《創新：進攻者的優勢》一書中，這樣說道：如果你處於極限點，無論多麼努力，也可能取得進步。
隨著技術水平的發展，人們到達極限點的速度越來越快，在企業逼近自己或行業的極限點時，越是堅守本業，便越容易走向末路。諾基亞公司的失敗，就是因為已經到達了他自己的極限點。
小男孩玩諾基亞手機
在諾基亞成功成為功能機行業老大哥的時候，它並不是沒有參與智能手機的銷售。只是在當時的諾基亞看來，智能手機只是一個新興的小物件，遠遠比不上功能機帶來的利潤多，因此諾基亞並沒有重視智能手機的開發，而是繼續專注於創新功能機，放棄了更加長遠廣闊的智能機市場。
所以對於企業來說，識別創新極限點的能力就非常重要。那麼，我們該如何辨識極限點呢？
《第二曲線創新》告訴了我們答案：
如果企業至關重要的某一個單一要素出現出現了10倍速變壞的跡象，就是其業績將到達極限點的一個信號。
如何理解這句話呢？
接下來，以英特爾公司為案例，為大家講解一下。
20世紀60年代，英特爾公司發明了計算機儲蓄期，百分之百的佔有了市場，利潤可觀。
然而，1981年，日本突然進軍儲蓄器市場，來勢洶洶。這導致英特爾公司連續6個季度銷售量下滑。
面對這種情況，英爾特果斷選擇斷臂自保，利用創新另開新路——轉戰銷售中央處理器。
最後英特爾公司成為了CPU行業中當仁不讓的領導者，地位無人可以撼動。
在這個案例裡，英特爾公司就是從連續6個季度下滑的銷售量判斷出計算機儲蓄器已經到了創新的極限點，所以英特爾果斷放棄計算機儲蓄器，另尋它路，最後取得了很好的結果。
那連續6個季度下滑的銷售量，就是那個單一變壞要素，預示著計算機儲蓄器的創新已經到了極限點。
2、瞭解第二曲線：創造就是破壞
企業的歸宿，似乎是出現——發展——快速度發展——到達極點——衰落。那麼企業如何利用創新，打破這個圈套，給企業帶來持續性的利益增長呢？
答案：通過創造性破壞，到達第二曲線。
第二曲線在第一曲線的極限點前經歷破局點，而後穩步上升。
上文中的英特爾就是利用了第二曲線。英特爾一邊繼續經營經營第一曲線，用計算機儲蓄器創造營收，一邊利用賺來的資金研發新項目“中央處理器”進行第二曲線創新，用第二曲線的破局點戰勝了第一曲線的極限點，最後成功取得了ICU霸主地位。
這裡需要注意的是，第二曲線創新與第一曲線創新具有非連續性，它們的關係不是一個延續另一個，而是一個破壞著另一個。
頂級的CEO都是無情之人，他們會為了創新，自己攻擊自己。騰訊集團在QQ發展遇到瓶頸時推出了微信，就是一種自我破壞。
這時要注意避免兩點：
- 生硬轉型
企業在第一曲線運行順暢，偏要將其生生的擰向第二曲線。也可以說是，不要為了創新而創新，如果企業經營良好，可以讓它先自然發展。
- 新舊合併
將第二曲線擰成第一曲線，兩者合為一體。也可以說是，一味的將新創意、新技術應用於老產品上。
瞭解這兩條曲線後，我們進階掌握10個創新思維模型：
1、分形創新
加強主業務，將企業第一曲線分形 ，得出第二條創新之路。
美團的主業務是團購到店，隨著時代的發展，實體業衰退，團購到店業務很快到達了極限點。
不過美團十分機智，在到達極限點錢，在第一曲線上，生髮出了酒旅、外賣、影票等多個分型創新。其中美團外賣迅速得到了市場的認可，成為了美團的第二曲線，延續了美團的企業生命。
2、組合創新：拆分基本要素並重新組合
創新不等於發明創造，創新可以將事物的基本要素拆分，然後重新組合。
拆解大王馬斯克就是拆解了12萬美元的電動汽車後，進行了優化創新，推出了6萬美元的新型電動汽車。
我們寫公文也是如此，可以拆解範文，找到其中的寫作邏輯，然後記住精華語句，然後進行模仿，最後寫出自己的文章。
3、單一要素：找到並擊穿破局點
決定企業生存的基本元素越少，企業越容易創新，越容易存活下去。
也就是說當你把需要控制的要素，撿到越少，越容易控制，越容易集中精力進行創新。
2012年，美團資源有限，所以毅然決然的放棄PC端，專注發展手機客戶端。時間告訴了我們，他的原則是對的。
4、戰略槓桿：以己之長，攻彼之短
上圖就是“戰略槓桿模型”，真北目標（企業真正面對的問題、企業的像“指北針”一樣的長線目標）、戰略支點、核心能力、創新紅利構成了這個槓桿。只要企業設置好這四個要素，並堅持下去，就能夠實現創新。
為了更好的瞭解這麼模型，我們用亞馬遜公司的案例，去分析它什麼利用這個模型的。
- 真北目標：長期增長
創始人傑夫·貝索斯的看法是：“因為我們強調長期目標，所以亞馬遜的決策與其他公司有所不同。我們將保持對於長期市場領導力的投資，而不是追隨華爾街所謂的短期效益。”
在亞馬遜眼中，無論現在賺多少錢，有多少短期盈利項目都不重要；亞馬遜不在意現在的虧損，只在乎能產生長期現金流的項目。
- 戰略支點：以客戶為中心
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯在1997年致股東的信中寫道：“從一開始，我們的關注點便是為客戶提供有吸引力的價值。”
亞馬遜以“客戶為中心”為戰略支點，全方位為客戶服務，以滿足用戶需要為己任。一旦客戶與企業發生衝突，亞馬遜會立刻選擇站在客戶的一方。
- 核心能力：用戶運營
亞馬遜通過增加用戶選擇的權利、提供給用戶最低價格、提供快速配送的服務，實現了高效的用戶運營，讓用戶對亞馬遜產生了信賴。
- 創新紅利：互聯網的高速發展
亞馬遜創始人傑夫·貝索斯在1994年，發現互聯網一年的運行速度提高了23倍，產生了10倍速變化，所以他認為，未來可能會有人選擇在互聯網上購物，所以他開始了辭職創業。
亞馬遜就是明確了這四點，一步一步有了現在的地位。
5、錯位競爭：與其更好，不如不同
與其更好，不如不同，錯位競爭是一種新興的競爭方式。
阿里巴巴曾經高調的創造了聊天工具“來往”和“微信”競爭，然而最後卻以失敗告終。因為“微信”已經佔領了最大的市場，阿里巴巴創新不過騰訊。
經歷這次教訓後，阿里巴巴吸取經驗，從“微信”的短處出發，側面進攻，打造了專門用來辦公的聊天工具“釘釘”。在2020年初，“釘釘”在APP Store的下載量首次超越了“微信”。
6、顛覆式創新：從低端切入
顛覆式創新指的是新興企業用技術生產出一些價格更低、性能更簡單、更方便消費者攜帶等產品。
這種創新降低成本，從低端出發，具有破壞性。大企業在行業中穩住地位後，很容易的便會引領潮流，但是當他們面對這種低端破壞性創新的時候卻會束手無策。
對於選擇這種創新方式的企業來說，從低端出發，不一定永遠低端，可能從從此邁進下一個階梯，成為更大的企業，生產更好的產品。
其中最好的例子就是小米，從低端出發滿足大眾需求，最後成為了一種非常有國民度的大品牌。
7、邊緣分化：創新往往來源於邊緣的非主流市場
有時候，一些高端的創新往往來自於邊緣市場和非主流的產品和技術。
這些產品和技術，在最初的是時候，可能功能少、受眾少、市場小、無人問津。然而當它們堅持下去，它將成為市場上最具競爭力的新物種。其中，最好的案例就是抖音短視頻。
抖音短時期一開始只是小眾音樂愛好者們的平臺，隨著抖音短視頻的完善，現在抖音已經佔領了國內國外大部分的短視頻市場，影響了人民的娛樂習慣。
8、價值網絡：定義企業的目標和戰略
技術、產品、市場、資本和組織等相關要素一旦組合起來就是企業的價值網絡。
你所有擁有的客戶和技術可以成全你，也可以毀掉你。亞馬遜在最早期是一個用來專門賣書的網站，但是隨著互聯網的發展，人們的需求增多，只滿足亞馬遜早期的客戶需求，有可能會讓亞馬遜走向衰落。
《第二曲線創新》：在成功地將AWS業務發展為企業的第二曲線之後，亞馬遜從一家電商公司慢慢過渡為一家技術公司，核心能力由運營變為技術，成為舉世矚目的開放平臺。與國內的阿里巴巴不同，亞馬遜只負責基礎架構的搭建，平臺上的各種功能和產品皆由第三方開發者負責。
所以企業在經營中，需要關注市場的變化，及時調整自己的價值網絡，重新定位企業的目標個戰略。
9、組織心智：自我突破心智模式
企業內部的思維模式是組織心智，組織心智指的是
組織依據以往的見聞和思想模型影響公司認知和行為的心智模型。對於成型的大企業來說，當它們面臨非連續性皺起轉折期時，除非將原有組織心智模式的負責人換掉，否則公司沒有辦法重生。
微軟公司在比爾蓋茨在位期間統治了PC時代，接班人鮑爾默延續推崇Windows 在企業中的首位。
一切有可能損害Windows作為公司品牌和主營業務的行為都應該被禁止，這種組織心智硬生生地將微軟限制在Windows的認知囚牢之中。
最終，微軟的問題在納德拉成為下一任CEO後得到了解決，因為納德拉比起PC端更注重移動端，比起Windows 更注重於雲服務。
10、破界創新：打破“假設”，想象更多可能
破界創新是書中最推崇的一種創新思維，他是利用三個步驟完成創新的：
- 打破“隱含假設”，跳出現在的思維，打破固有的系統；
- 重構“基石假設”，思考一個比原來更有廣度和深度的“隱含假設”；
- 演繹“第一性原理”，回顧事物本質，思考最基本的要素。
蘋果公司的破界創新也遵循著三部曲的典型模式。
第一步，質疑並打破原有“隱含假設”——憑什麼計算機只能用於商業。
第二步，奇點下移，重構“基石假設”——每個家庭都可以擁有一臺電腦。
第三步，升維“第一性原理”、邊界向外延展——既然電腦應該進入家庭，那麼電腦的所有相關要素都應在家庭使用的大前提下展開，如價格、軟件、體積等。
總結
企業的基礎業務幫助企業在市場上存留了下來，企業的創新思維決定了企業在市場上能走多遠。
阿基米德說，給我一個支點，我可以舉起整個地球。對於企業來說，創新就是企業發展中的那個“支點”。利用創新，可以小博大，幫助企業實現鯉魚跳龍門。希望這些創新思維，可以幫助大家成功創新。
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