當家（領先者）的“+-×÷”=“摧枯拉朽”

災難對行業領先者不但不是壞事，反而“因禍得福”，如果把行業蛋糕看作“零和博弈”，那麼中小企業苟延殘喘之際正是行業領先者“馬太效應”發揮之時。當家的此時就要如蒙古鐵騎大軍奔瀉而下，摧枯拉朽之勢攻城略地、擴大版圖。

加法：眾人惶恐時我沉靜，雖然寒冬但領先者身著貂皮大衣，抖抖身上的雪花，最多感冒一場。此刻正是低價獲取資源的好時機，有實力也要懂得使用肌肉，“地主家也沒有餘糧”，行業內資源很多，但務必要整合產生戰略增值的資源。

減法：行業低谷期，附加值低的資產估值更加走低，此時也給了斷腕決心，一定要剝離行業同質性低附加值業務，即便是領先者發家的、存在感情因素也要忍痛割愛。

乘法：夯實基礎，苦練內功，亙古不變。磨破嘴皮的轉型升級、組織變革，知行合一者寡矣。核心就是要“數字化、智能化、全球化”分形創新產生”第二曲線”業務。黃仁宇認為近代之前中國不能現代化的根結在於不能用數目字管理。數字化才能將經濟管理行為在線化，在線化才能大數據分析，有了海量數據結合Ai技術才能智能化，市場經濟具有全球化的天然屬性。

除法：對於現金牛類業務大多為傳統線性增長“第一曲線”業務，最大特點是業績貢獻穩定，抗風險能力強，雖增長但速率已放緩，應減少投入力度，確保資源集中打擊。

跟班（跟隨者）的“+-×÷”=“趁火打劫”

戰疫對行業跟隨者存在較大影響，潮水退卻後，一部分跟隨者會跌落深淵，對大部分跟隨者來說，能夠在行業“利基市場”存活，表明具有“獨門絕技”，這個階段要在行業中“趁火打劫”，搶佔虛弱者的資源和市場，就像非洲鬣狗一樣，在獅子飽餐後蠶食獵物。長期來看，每次動盪後行業格局都會有新變化，跟隨者既有一定基礎，又具有一定靈活性，往往會孕育出新的行業霸主。

加法：行業高歌猛進階段容易忘乎所以，以為能力大於時運。疫情也狠狠敲響了警鐘，突發事件下企業響應和運轉機制打幾折？經營管理積累沒有白走的路，每一步都算數，考試臨時抱佛腳只會更加慌亂。疫情如一面鏡子（不帶美顏功能），照出你本來的模樣。務實做法，對忽視的關鍵短板投入資源補齊漏洞。

減法：擴張增長是企業內在屬性，行情好的時候，跟隨者也會拓展業務新增長點，投入了不少業務，部分業務規劃很有前景，但投入產出效率低，要當機立斷砍掉持續輸血業務。

乘法：與加法舉措對應的是，跟隨者要更加聚焦在“利基市場”的“獨門秘籍”加碼升級，集中火力“力出一孔”確保長板足夠的長，這才是在風浪中能夠保命的抓手。

除法：資源有限時就要對培育業務作出取捨，把資源給予最有成長性的業務，有舍才有得，什麼都要往往空手抓沙一把空。

馬仔（小微者）的“+-×÷”=“苟且偷生”

如果說災難對當家的是一場雪的話，對小微企業影響就如同雪崩。哭天喊地主要就是這波企業，也是政府救助舉措的直接受益對象。實力渺小、資金不足、缺乏優勢等劣勢在寒冬下更加暴露無遺，先顧好眼前的苟且，“活下去”是小微企業當下主要矛盾。

加法：對於小微企業來說，如果無法靠自身免疫力扛過去的話，“背靠大樹好乘涼”無遺是一種無奈的最好選擇，找個有實力的靠山畢竟能保證自己活下去，當然作為交換獨立發展權可能受損。

減法：已經家徒四壁了，非保證基本生存的消耗的人財物一律削減，就如保證人體所需的水、食品、衣服。

乘法：小微企業從未發現“開源節流”如此緊迫，能增加現金流流入或減少現金流支出的方法手段都要加大力氣去做。

除法：與減法舉措類同，為了先活下來非保證基本生存的消耗的人財物一律削減。

總結

還是回到開篇的觀點，硬幣存在兩面性，危機向來就是危險與機遇並存。一場山火燃盡了舊生態，但也為新生態圈的建立掃清了障礙，沒有恐龍的滅絕也不會有哺乳動物的繁盛，生命是生生不息永續發展，只不過承載的生物形式不斷更替。達爾文的生物進化論指出“變異+選擇=新物種”，永恆的變化催生出時代的強者。作為組織和個體來說，就是要找準定位，精準施策，危中求機。

抬起頭，把眼光放長遠，過於聚焦微觀難免焦慮糾結。比爾·蓋茨曾說，我們總是高估“短期”變化卻低估未來“長期”的變革。

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