頭塲雪
當然是掌控全局，授權下屬，激勵跟蹤的領導好咯！我這裡沒有說操控下屬，這個容易引起誤解。
親力親為老好人似的領導，肯定是不合格的領導，因為親力親為不僅無法解決問題，反而加重下屬的依賴性，養成下屬驕嬌二氣，他們不僅不會感激你，反而鄙視你。
老好人是沒法帶領團隊的，古語有云：“慈不帶兵，義不掌財”還是很有道理的。
我們頭條裡有一篇文章講得很好， 我在這裡順便說一下，作為一個領導，在管理過程中要避免淪為的角色。這對我們每一個領導，管理者或者想成為領導或管理者的人都是一種很好的警示。
一：避免只成為獎勵者。這裡的意思是要避免凡事要表揚，獎勵，要避免正常的工作和任務的完成也和獎勵掛鉤。看似不可能出現這種情況，但如果你毫無節制地表揚和獎勵，天長日久，員工就會養成習慣。這就是“慈不帶兵”裡的一層意思。
二：避免成為釋罪者。員工一旦犯了錯誤，一般總會找些藉口，如果你一味的因為他們的藉口而放鬆對他們的懲戒，那麼，凡事找藉口也就會形成習慣，員工再也不會擔心犯錯誤，也就沒有了努力把事情做好的壓力和動力，你的命令到最後變得可有可無。這都是你一手縱容造成的。
三：避免成為拯救者。我們有些領導，一碰到員工來求助，立馬非常興奮，告訴員工應該怎麼做怎麼弄，三下五除二，搞定，心裡成就感爆棚，殊不知，員工從此之後，再也不會開動腦筋，想辦法去解決一些複雜困難的事情了，因為有你這個老闆在後面撐著。最後就變成你整天忙東忙西，下屬輕鬆愜意，顯得發慌。所以，領導要成為教練，而不是球員。
四：要避免成為挑刺者和指責者。有些領導，一方面自己沒有底氣，遇事很慌，名義上是授權給了員工，但很焦慮，看到員工有些很小的錯誤，就急著去糾正，也有一些領導，總是相信自己的方案是最優方案，對員工的解決辦法總是橫豎不順眼，就很容易經常職責下屬這個不好那個不好。這樣的次數多了以後，就會扼殺員工的主動性和創造性，員工對你唯命是從，但再也不會勇挑重擔了，最終的結果是又回到了你忙忙碌碌，員工也是瞎忙一團，但就是不出成績。
一般，善良的管理者很有可能在管理中犯以上這些錯誤。最後，用胡林翼送給曾國藩的一幅對聯與大家共勉，那就是：
用雷霆手段，顯菩薩心腸。
不然，就要變成真正的老好人，那就沒法管理了！
好學的喬布斯
根據我工作6年的經驗來看，我覺得只掌控全局的領導更好一些，說他操控下屬不太合適，這種領導可能比較喜歡指揮下屬做事而已。
一、為什麼我不看好凡事親力親為的領導？
我剛參加工作時，挺喜歡這種老好人性格的領導，什麼事都抓的很細，小事大事都找他彙報，有問題他也會隨時幫忙處理。
但是工作時間久了，我漸漸發現這種什麼事都親力親為的領導，嚴格來說不能算是一名合格的管理者。
01、工作效率太低
他們把精力都花在瑣碎的事情上面，原本可以交給下屬完成的工作，領導總是不放心，非要自己親力親為。下屬無權做決定，遇到什麼事情只能找領導，領導如果在忙或者出差了，工作就被耽擱下來了。
領導把時間精力都用來抓小事，大的事情經常是一拖再拖，最後導致整個部門工作效率都很低。
02、會限制下屬的職業晉升通道
親力親為的領導，最大的問題就是不願意放權給下屬，總覺得下屬做事不靠譜，一定要自己親自把關。
下屬長期在這種氛圍中工作，也會養成沒有主見的壞習慣，怕承擔責任，遇到什麼事都推給領導，自己就像個機器一樣，領導指哪打哪。
這種工作狀態，是很難有升職機會的，可能最多就是每年漲一點點工資，自己的能力得不到提升，升職也沒什麼希望。
03、親力親為的領導，很難有創新思維
一家企業想要做大，必須要緊跟市場發展，創新是必須具備的能力。親力親為的領導大都是思想比較傳統，性格固執，不大喜歡接受新事物，創新對他們來說很難接受。
這樣的領導看問題的層次普遍不高，就像井底之蛙一樣，他看到的就是這麼一小塊世界，外面的變化對自己無關，做好手中的事就好了。
這對自己的下屬和公司，都是一種不負責任的心態。
以上就是我不喜歡凡事都要親力親為的領導的原因。
二、我為什麼更看好只掌控全局的領導呢？
一家企業想要做大，就必須要用專業的職業管理人，也就是題主說的只掌控全局，操控下屬的領導。這類領導新進入一家公司時，下屬一開始都會有點排斥，覺得這個領導太強硬，甚至有點煩人，我之前就遇到過這樣的領導。
他的工作方式，和對下屬的要求，大都比較嚴苛，但是效率很高。交代給下屬的事情，他只要結果，不會天天問你，有問題先自己想辦法解決，解決不了再找他。
他不會像第一種老好人領導那樣好說話，管理下屬也非常嚴格，受不了的人甚至會離職。
但是當你堅持那麼大半年後，你會發現自己的工作能力和效率都提升了很多，你的思維會變得越來越清晰。我之前遇到一位空降的領導，他對我們要求非常嚴格，一開始真的非常痛苦，經常被他罵，但是幾個月後我就從內心感謝他了。
他教給我的工作方法和一些看待問題的思維方式，讓我的工作能力明顯提升了很多，很多看似很難的項目也能自己全盤負責。
所以這兩種領導，我更看好第二種領導，雖然跟著這一種領導會比較辛苦，但是對自己的職業發展有很大幫助，能力飛速提升。
北久原
凡是親力親為的老好人領導，基本都做不長。控全局控制下屬的領導長不長我不知道，但至少不會太累。
舉我的身邊的一個例子吧，我在其中一家公司就是有一個領導特別相信人的主觀能動性。只要員工這邊提出的要求，他認為能夠幫助員工提升工作效率的，或者有助於大家辦公的，那麼他問題基本上都會答應，而且提供了很多的這個福利待遇。並且很多都是他自己掏錢，所以呢，他在大家那裡非常有口碑。
但是當你完全相信人的主觀能動性的時候，不抓細節的話很容易放羊。後來就是因為一次一次的問題，上線之後就報問題，不是收錢出問題，就是出貨的時候出問題。最後那個項目被拖了一年左右，無奈停了，所以後來那個領導引咎辭職。
那這個領導之後我們又換了另外一個領導，這個領導跟他的風格是截然相反，也許呢，他是吸取了上一個領導的教訓，所以凡事親力親為。最後導致大家在工作群裡邊都不敢說真話，就是隻要你丟出一個問題他就會一直問，而且你給他講了他還聽不懂。不懂歸不懂，但是他要讓你不斷的給他講講了之後，他認為你說的有邏輯，能夠自圓其說就算罷了。
後來每天呢，大家都固定的在群裡邊說話，甚至提問問題的跟回答問題的兩個人提前溝通好，講什麼說什麼，就故意做給領導看的。你說這樣的團隊能打勝仗嗎？很遺憾在這個領導上去，半年之後我們都撤了。😂😂
所以這個世界不是非黑即白，用辯證的角度去看待這個問題。員工都喜歡掌控大局的，領導不喜歡問細節的領導。這是什麼呢？這是因為大家都不喜歡被一直的追問，越是壓迫式的提問就越會引起反感。
這裡呢，我們需要對這個問題進行重新梳理一下。
第1點領導與員工之間需要達成共識，也就是他們的共同目標是一致的。
第2點，領導與員工各司其職，但要用規則來限制。比如說領導什麼時候去佈置什麼樣的任務，那麼員工要在某一個節點上給予反饋。否則的話，任務佈置下去之後石沉大海沒有回應，那誰知道這個項目到底進展到什麼程度了。
第3點，領導要有氣魄，說這個計劃按我的來執行，做好了福利獎金是你們的，做壞了，責任是我的。
第4點就是，呃，作為部門領導需要能夠給員工謀福利，比如說與兄弟部門之間進行資源競爭的時候，能儘可能的為自己部門的員工爭取一些福利。我要感受得到，跟著你幹。跟著你幹，有前途。
楊子翔
這兩種領導都不好，如果非要選擇一個，那我選擇後者。原因在下面的小故事裡，這是我的親身經歷。
親歷親為老好人，自己苦惱不已
我入職場5年後，因為工作努力，超額完成領導安排的工作，因直接領導調入其他公司，被提拔為部門的副職，沒有正職。原來都是關係不錯的同事，我突然成了他們的領導，覺得自己的責任大，我還是像原來一樣努力完成自己的工作，部門內部沒有人乾的工作，和下屬乾的不好的工作，基本處於天天加班的狀態，但是我覺得工作很充實。收入比原來也好了，有一次我發著39度的高燒，依然在加班，當時頭疼欲裂，看著空蕩蕩的辦公區域，想著家裡剛剛1歲的孩子，碰翻了桌子上剛接的開水，我的腿被開水燙的打機靈，我突然醒悟，這是一個低效工作狀態。
我意識到一個人和一個團隊的不一樣，應該合理安排工作，監督工作的進度，保證工作按照計劃合理推進，那時的我如獲至寶，合理安排好工作，大家都忙起來，我也不用老加班，還能照顧一下孩子。
掌控全局，遇到挑釁的下屬
後來換了一份工作，作為空降的中層，對公司的業務不熟悉，我覺得把工作安排合理，下屬認真完成即可。我入職之後把部門工作分工明確，所有工作要求時間節點內完成，我主張高效工作，儘量上班時間內完成工作。但是有一個做薪酬的員工，快到退休年齡，一到發工資，總要有很多加班，我特別不理解，問她怎麼做的，她說為了保證工資正確發放，發工資前反覆核對數據，經常忙碌到半夜。我當時覺得這是低效工作，沒有在加班單上簽字，這名員工非常生氣，揚言工作這麼多年，沒有領導不給她籤加班單。她經濟條件不錯，直接辭職了，電腦直接壞掉，什麼都沒有交接。我非常被動，人力資源部沒有一個人知道薪酬怎麼做的，因是生產型公司，涉及到比較複雜的計件工資。我痛定思痛，在徵得公司領導同意，制定明確薪酬制度，與生產、設計部門一起重新核定計件標準，做出一套大家滿意程度高的體系出來。成功的把自己從危機中拯救出來。
從上面兩個小故事可以知道，凡事親歷親為不可取，一個人的時間和精力是有限的，一個人不可能完成一個團隊的工作。掌控全局，只做管理，如果下屬不聽話了怎麼辦，操縱不了怎麼辦。
因此管理是一門藝術，既要有掌控全局的魄力，還要在適當時候親歷親為，完美的結合才能把工作做好，保持整個團隊的活力，發揮出團隊優勢。
玲姐2020
老闆不上班，交給4個部門經理管具體工作，平行管理法。公司業務平穩，錢沒少了賺。後來，覺得自己累，聘請一個副總，採用垂直管理，結果一片亂相。後來四個部門走了三個，老闆親自管公司，天天按時上班，結果公司業務一落千丈，沒幾年，自己退休了。
HomyZHAO
這幾種角色我有過很深刻的親身體會，因為我曾經就在員工、親力親為、管控大局三種角色都經歷過：
一、我的親身經歷
09年，我剛進公司的時候，只是一個普通員工，我當時的部門領導管理就非常細，所有的事情、規範必須要按照他的要求來做，每次做什麼事情他也要帶著我們一起做。那3年雖然過得很輕鬆，但是回顧那3年除了有了一些經驗之外，個人能力是沒有任何的成長，甚至有所倒退。
12—13年換了一個副總之後，對我們步步緊逼，只要結果不問過程，那段時間逼得自己每天不得不絞盡腦汁去想各種辦法來完成任務。人很累，同時成長也有限。
14年開始我開始擔任一個部門的主管，此時又換了一個領導之後，這個領導就是一個典型的教練型領導，要結果也問過程，每一步給自己足夠的思考空間，同時也會適時在方向即將有偏差的時候，及時出來把糾偏。那幾年是我成長最快的幾年，幾乎1年能獲取10年的工作經驗。
現在回顧起來，我的很多做事風格、思維方式和當時那位領導的教導有很大的關係。
彼時，剛開始管理一個部門時候，我就是屬於親力親為型的，雖然每次都能較好的完成相關任務和項目，但是下屬很少能幫上忙，加班到12點是自己常態，自己累到不行。
於是這位領導開始教導我，讓我學會對下屬的賦能放權和管控，自己的管理能力在那個時候開始飛速提升，作出了很多耀眼的成績。
最後當我離開這個部門的時候，我告訴我下屬和我的上級說，我管理這個部門的3年間，最自豪的事情不是我作出了多少成績，而是培養出了2個足以接替我的下屬！
二、站在員工的角度而言，親力親為的領導讓自己工作輕鬆，管控全局的領導讓自己成長
1、 親力親為型的領導：對員工而言，這種領導很討員工喜歡，會讓自己的工作變得很輕鬆不操心。所有的事情不會、做不好就找領導接手，領導也會把所有的事情給自己規劃好，自己按部就班的做就行，不費腦。
但是對員工和企業而言會有致命的問題。員工無法得到鍛鍊和成長，不能獨擋一面，企業而言打上太多的個人烙印之後，一旦此人有變動，公司將無法適應這樣的鉅變。
典型代表人物就是諸葛亮，足智多謀、智多近妖，幫助劉備打下蜀漢江山，形成三分天下之勢。同時也因為他太過聰明，事必躬親，最終病逝五丈原，他死以後蜀國竟然沒有一個可以接替他的人，最終被魏國所滅。
2、 管控全局型的領導：對員工而言，這種領導會讓員工比較辛苦，好的管控全局型領導會像一個教練一樣，不斷的挖掘和強化員工的長處與缺點，同時針對員工的缺點進行引導型提升。當然在這種領導之下，員工往往會比較辛苦，所有的事情都要自己絞盡腦汁、竭盡全力的去完成，不斷的突破自己，對自己而言的提升是非常大的。
三、站在領導的角度而言，親力親為的領導累身；管控全局的領導累心。
親力親為的領導事必躬親，這樣做的雖然能夠讓事情事無鉅細的按照自己的意圖進行，但是對員工而言，是缺乏參與感和認同感。親力親為的領導勢必有一群無能的下屬。
而一個人的能力再大也是有限的，但是1個好漢也要3個幫，這樣的領導在基層管理的時候還能夠支撐，再往上走必然讓自己心力憔悴，無暇他顧。
管控全局的領導，對員工的鍛鍊和培養的效果是很明顯的。員工會很有被公司認同重視的感覺。同時會源源不斷的會公司培養出很多骨幹人才。
總結來說對了領導而言親力親為型的領導只能擔任基層管理，管控大局的領導才會有晉升的可能。
對員工而言親力親為型領導對自己利有一而害無窮，管控大局的領導對自己的成長和提升才是幫助無限的。
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我朋友曾經就碰到過這倆種領導。
第一任領導屬於業務型，性格好沒有架子，也不難為人，但是對於一些對下屬來說比較難完成的工作，喜歡親力親為，哪怕自己熬夜加班也要事事親為。如果有些工作下屬做的不好，就是簡單的說說沒有任何的懲罰措施，就導致在那幾年朋友本身沒有任何的成長。
而這個領導將自己全部的精力都用到工作上，對於人事安排每個人適合做什麼，事情整體的統籌都沒有安排，導致事情落到頭上進展緩慢，自己有很累。
這個領導被調離後，有新來了一個領導跟之前的完全不是一個風格。這個領導能力強，但是不會抓實質的業務，喜歡開會。有工作就統一開會安排，然後分配任務，期間再次開會確認進度，每個人都要彙報自己工作的情況，對上級領導也是早請示晚彙報，再回來安排他們怎麼做。
自己在工作從不承擔責任，主要起的就是上傳下達，上級的任務直接分配，下級完成情況直接上傳。 朋友說這倆人領導都讓人很頭疼，第一任讓人沒有成長機會，越呆人越來懶。第二任領導完全放手，自己不得不靜心害怕錯了但是工作的並不開心。
我勸朋友說，跟什麼樣的領導不是我們能決定，但是我們需要在這種領導找到自己適合的工作方式。
如果領導喜歡事事親為，那麼就需要我們在工作中處處留心，不要以為沒有工作就沒有責任，工作中的成長是自己的，不能安於現狀呆在自己的舒適區裡。要是沒有人批評你，沒有人逼你，你永遠也不知道自己有多少潛力，有多麼優秀。
如果領導什麼都不做，那麼就要抓住自己成長的機會。工作是為自己做的，做出自己的個人品牌，這樣平衡自己的心理，就不會在抱怨和拒絕。
張小桐2019
這兩個不是什麼好領導，都會讓企倒閉的，不過是時間長短而已！
親力親為，表現面上是好事兒，但他玩的是一個人的遊戲。
我見過太多親為親為的領導，到最後，他病了企業也病了，他死了企業也死了。
正是因為他親力親為，所以在他病的時候，企業失去了他的身影，就如同失去了靈魂一樣開始表現什麼事兒都亂套。
由於他生前不相信任何人，所以企業裡很多事兒，都是揹著人的，所以他死了以後，公司與很多企業正常的業務往來、經濟關係、人情關係，如同一群亂線和斷線的風箏一樣，沒有人能把這些亂線你清楚，把斷線全接上，包括他的家人也不能！
而掌控全局就更慘了，你們記得老子說的“無為而不爭”嗎？恐怕沒有幾個人明白這句話的真正含義。
老子的意思是，一個帝王想把國家治理好，帝王不與百姓爭，百姓也就不會跟帝王爭，所以國家才能長久。
企業也是一樣，作為一個企業帶頭人，過於看重權利，就會把權利運用的淋漓盡致。因此，就會讓員工們心存不滿，大家為了混口飯吃，暫時也就忍下了。
然而這個忍字意為著什麼？
意味著人人看到企業有問題，卻避爾不談，甚至人人都會拿著自己的想法、辦法跟老闆談條件。
更可怕的是，老闆那麼看重權利，就有可能失敗在一個小兵的身上，因為每一個小兵，包括他身邊的人，都在陪著他玩權利的遊戲！
你想想看這兩個領導，他們哪一個能讓企業長久？
我承認這兩種人生前能幹些事兒，說他們能賺到錢不稀奇，說他們負債累累也不奇怪。這些都歸於他們比別人更勤奮、更聰明、更有能力！但他們卻是“富不過三代”的製造者！
傳承一個企業，絕不是像傳承一個手藝那麼簡單，所以這兩種人，都不是做百年企業的好材料！
老尹談創業
- 針對問題中，哪種領導更好？應是相對而言，不能一言以蔽之。
一、對企業而言
要清楚，企業對管理幹部最核心的要求是什麼？
達成業務指標。
企業對不同層級管理人員的角色定位不同。其中，基層管理幹部為一線基礎管理崗位人員，如科長、主管、班組長等，要求具有熟練的業務知識和專業技能，能對下屬予以輔導；中層管理幹部作為企業的中流砥柱，應起到承上啟下的作用；而高層管理人員作為企業經營發展的引領者、指揮官，應具備戰略規劃能力和全局觀。
雖然標準不同、定位不同，但是，企業任免所有層級的管理幹部，都有一個共同的標準，就是能夠達成業務指標，並實現績效增益。
所以，對企業而言，問題中呈現的哪種領導更好？沒有定論。因為，能抓到耗子的貓就是好貓，能出成績的幹部就是好乾部。只是，如果企業設置了人才評價機制，而能夠掌控全局的領導，會更接近於高層管理幹部的素質要求，則會擁有更大的晉升權重。
二、對下屬而言
在下屬心目中，什麼樣的領導是好領導？
能促使其進步和發展的。
很多管理幹部都是從基層出身的，以我自己為例，從講師、到助理、再到部門經理、總監，角色發生了很大的變化，但心態沒變。能夠在工作中支持我、幫扶我，促使我的業務水平不斷提升的領導，是好領導；能夠信賴我、適當授權給我，並讓我有機會嘗試更高平臺的領導，是好領導。
所以，如果凡事親力親為，不給予下屬試錯的機會，他就永遠無法進步和提升；從下屬的角度來看，更傾向於後者，既掌控全局，又適度放權的領導。當然，不排除有些人，怕做得多錯的多，“惹禍”上身，自然是領導一攬子包辦的好。
三、對領導自身而言
要明白，管理幹部和員工最大的區別是什麼？
是否帶領團隊，是最大的區別，相信這一點是毋庸置疑的。
從員工到管理者，從單兵作戰到團隊作戰，發生變化的不只是角色屬性，還有工作習慣和思維模式的轉變。
01、工作習慣發生轉變：
員工時期，聽話照做，對領導分配的任務高效完成，已屬上乘；幹部時期，制定計劃、分配指標，帶領團隊協同作戰，才是根本。所以，工作習慣要發生轉變，從親力親為轉為授權、分配和指導。
02、思維模式發生轉變：
員工以專業知識和業務技能為導向，通過訓練，來提升個人能力素養；管理者，以團隊目標為導向，如何將目標細化及細分，並充分發揮每一位屬員的能動性，才是重中之重；如果將邊界過於模糊化，作為領導，事無鉅細都一手包辦，便依然是員工思維，而不是領導思維。
03成就動機發生轉變：
A、作為領導，既不能一手包辦，也不能做撒手掌櫃。可以按照輕重緩急，將事務進行分類。重要的必須自行處理的，由自己完成；可以分配下去的，交由屬員完成。交待工作的標準和要求要清晰、明確，並解決屬員能力範圍之外的難題，比如，跨部門的溝通等。
B、作為領導，除了向下管理，還要懂得如何向上管理。
C作為領導，成就動機發生了轉變。短期目標是收入的增長，長期目標是未來的職涯規劃。
綜上所述，想做長足發展的領導，既不是一手包辦，也不是一手掌控；而是在統籌大局的基礎上，適當授權、合理分配。
粟小刀
對於這個問題，我的觀點是要根據個人的需要來進行選擇，沒有必然的誰強誰弱。 畢竟職場上大部分員工都是愛自己勝過愛單位。
如果你只是想在單位混生活，不求更深入長遠的發展，那自然是親力親為的領導好。
想在單位混生活，至少需要滿足幾個條件：有穩定的工資收入，沒有過多的工作壓力，被裁員的可能性較低。
親力親為的領導，在自己的努力下，既使員工能力不強，工作也不盡心，也可以幹出一番成績。這樣，就確保了員工的收入穩定，壓力降低，再加上工作雖然不出色但並未出現嚴重錯誤，基本也不會被裁員。
這種情況下，自然要跟著親力親為的領導。
如果你想增強自身能力，期望今後也能走上領導的崗位，那自然是掌控全局的領導好。
想增強自身的能力，就必須要經歷更多的挫折，做更多的工作，對單位的發展趨勢和個人發展方向也要有一個正確的評估。
掌控全局的領導，往往會通過讓員工做不同的工作來傳達自己的思路，通過糾正員工不同的錯誤來提高員工的能力，通過對未來單位發展的判斷來影響員工的思維。所以，員工在這樣的領導手中，能夠得到更全面的鍛鍊，對個人的成長是非常有益的。
如果你想學習人情世故，指望走捷徑，那就可以跟著操控下屬的領導走。
在當今的職場上，人情世故仍然是必不可缺的，而且很多時候會成為職場上晉升的捷徑。所以，如果想學人情世故，那最好的辦法就是跟著能操控下屬的領導學。
這樣的領導更能洞察員工的需求，從而做出不同的對待和安排，也能瞭解員工的弱點，針對性改變工作策略，還可以藉助不同的手段對員工實施打壓排擠或是推薦拉攏，可以說是玩弄人心的高手。
觀點總結
我個人認為，什麼樣的領導好，最關鍵的還是取決於我們想做什麼樣的員工。
想要混生活就選親力親為的領導，
想要提高能力就選掌控全局的領導，
想要學習人情世故就選操控下屬的領導。
