房地產的競爭已是供應鏈的競爭，打造優質的供應商管理體系，需要遵循3原則：
供應商庫有資源
招標採購有質量
業務流程有管控
一、供應商庫資源：資源全、信息真、資料齊
我們曾經對一些房企的供應庫進行了資源盤點，看似有上千家的供應商資源，但真正能夠聯繫上的，有些企業超過50%都是失聯狀態。
經過深入分析，開發商在引入供應商之後，無論是採購招標還是日常的供應商管理，供需雙方均缺乏頻繁有效的信息交互，由於不熟悉而被忽視、未中標而失去積極性、銷售人員離職等導致信息失真。
那麼什麼樣的供應商庫才是合格的？
需要具備三個方面：資源全、信息真、資料齊。
資源全：設計類、施工類、材料設備類、諮詢服務類。
信息真：從企業規模、註冊資金、企業資質、合作案例等真實有效。
資料齊：從公司概況到相關證照等齊全。
過去在供應商管理方面，忽視了合作狀態，導致很多供應商缺乏維護，導致失聯。為此，要在供方庫中標註每一家供應商的狀態，即：正在合作中、近1年未合作、尚未合作過。
基於這樣的信息，能夠及時的進行排查，比如信息的完整度查漏補缺；近1年未合作企業，是否因為信息錯誤導致未能合作；對採購日常尋源給予建議，是否啟動重新考察；尚未合作過的企業，是否約談了解情況；是否達到合作標準，及時針對不足的品類進行完善供應商庫。通過以上的行為動作，確保在陽光燦爛的日子裡供應商資源庫動態刷新。
二、招標採購有質量：提升企業的採購競爭力
評價房企招採做的好不好，有兩個行為：戰略採購與集中採購。
1、通過戰略採購打造強有力的施工團隊
施工的好壞很大程度上決定了項目質量的好壞。龍湖集團是國內最早與行業上下游企業建立戰略合作關係的房企之一，對分供方歷來高度重視，並不斷與更多優秀企業建立戰略合作，最終有效實現產業鏈整合，攜手共贏未來。
龍湖集團舉行2018-2019年度戰略分供方簽約儀式，合作範圍覆蓋土建總包、安裝總包、精裝修、保溫塗料、門窗、電梯等14大品類。2016年至2017年，龍湖集團施工類戰略品類數增長175%至14類，集團戰略單位數增至30個，戰略總包簽約額佔比增至49%。
秉承優質資源集約化，戰略合作共贏的理念，2018年龍湖集團將繼續加大優質資源集中培育力度：2018年總包直委佔比達到46%，直委36家總包單位，同時龍湖將在華北、華東、華中、華南、西部五大區域全面加大精裝、門窗、幕牆、保溫塗料等集採戰略單位合作佔比。
2、材料集中採購嚴選優質的供應商資源
沒有價格競爭力的採購，如何賦能終端的銷售？《地產採購內參》曾踩盤某樓盤，現場置業顧問直接講，我們的主體工程基本上是虧本銷售，毛利就在精裝這一塊。由此可見，房企的利潤來源，也主要在於材料這一塊的採購溢價。
如何甄選符合企業經營的優質供應商？綠城從3個指標7大維度進行了篩選，分別是成本指標，即成本、規模效應、價格穩定；產品指標，即產品品質、設計與技術；
供應商指標，即供應商服務、供貨半徑。
同樣，萬科在綠城的基礎上增強了客戶敏感度部分，從3個指標14個維度進行了篩選，分別是技術可行性指標，即政府壟斷性、標準通用性、產品標準規範性、供應商資源普通性、品質；商務可行性指標，即週期、品牌區域認知差異性、價格影響、計量便利性、方便定價、施工技術通用性、產品價格全國一致性；必要性分析指標，即影響物業品質、客戶滿意度。
三、業務流程有管控：供應商資源全流程管控
從入庫階段、招投標階段、合作階段、年終總評四個階段對供應商進行評定。每一個階段，都對應不同的評估過程和評估結果。
入庫階段：進行資質評估，根據供應商的資質確定綜合等級是潛在還是合格。
招投標階段：進行資格預算，確定入圍或者不入圍、以及中標或者未中標。
合作階段：定期或者根據需要進行過程履約評估，在竣工交付後一定週期內進行總結評估，在保修期結束後進行保修評估，並確定合作等級A、B、C。
總評階段：年終根據各階段評估結果，進行供應商的等級評定，確立為戰略、優秀、合格、不合格供應商。
總結
通過調查，我們發現很多企業都認可“採”對公司盈利的貢獻大，但很多企業採購人員的時間與精力卻放在了“購”上，天天忙著下單、催貨、處理內部流程、應付突發情況。而對公司盈利貢獻大、應該放在戰略位置的“採”卻無暇關注。由於戰略性“採”的缺失，導致操作性的“購”也變得混亂。
在當下已經進入移動互聯網時代，互聯網讓信息高度對稱，只有在前端的採多花精力，篩選及維護好優質的供應商資源，當企業正在招標落地時，其實都是事半功倍的事。
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