3月12日，靜博士美業大學創新英雄西湖匯，長達8個小時的線上直播會上，可謂是大咖雲集。
疫情之下，大家都在思考以服務為主的美業，何去何從。靜博士董事長與著名財經專家吳曉波老師有了一次思想的碰撞，火花四射。
吳曉波：“美業是一個高成長的行業，同時它的互聯網程度很低，而且行業集中度很低，所以它是個具有巨大改造空間的行業。”
以下是部分精彩對話
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企業3要素
很高興能來參加美業的活動。這一次疫情以後，所有跟物理空間相關的產業其實都遭遇很大的重創，包括現在很多店可能都還沒有開張。
但是如果我們回到產業本身去想一些比較基礎的問題，比如像美業這些服務業，如果從管理學角度來講的話，影響一個店鋪或者一家企業，它的核心要素是什麼？
1.好產品 2.抵達用戶 3.交付場景
這個是任何服務行業的三大基本要素。在今天這個環境下，這三個基本要素髮生了什麼變化呢？
第一產品發生變化了嗎？沒有變化，你得有個好產品，越好的產品它越具有市場和成長的空間。
第二消費者觸達關係，你要能夠找到消費者，把產品賣給他。觸達發生變化了嗎？祝愉勤覺得發生了非常大的變化。
原來開店，店長站在門口等著消費者上門。但是今天你看，在線上直播，可能有幾十萬人來聽。這些人從哪裡來呢？是靜博士很多店長、店員在過去幾天裡面，通過微信等方式把他們呼喚到這裡來的。
所以在消費者關係觸達這個層面上，過去幾十天發生了一個非常大的變化，而且這變化現在看來呢，是一個向好的一個變化。
第三交付場景，在哪個場合把服務交付給你的消費者。交付場景在今天其實是遭到了一個毀滅性的打擊，可能還沒辦法開店。
以上三大要素，一個沒有變化，一個是發生了革命性的好變化，最後一個呢它是個等待時機的問題。
疫情一定會走，當它走的時候，我們的店就會開張。當店開張的時候，就回到第2個要素。像今天來聽直播的很多同學，原來可能都不是靜博士用戶，但當店開張的時候，他們就有可能成為我們用戶，或者潛在用戶。
所以，回到基本面來看的話，我們會發覺行業所遭受的這些危機推動一些機遇的產生和變革的發生，同時，它在等待一個新的可能性。
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服務業+互聯網
其實我覺得現在沒有所謂的傳統產業和新科技產業，也沒有所謂的純線下的服務業和和純線上的一個服務業。
今天所有中國人在手機上平均每天花費的時間是5小時，全球都處在互聯網環境下，所有的消費者關係和信息傳播都會被轉移到手機上去。
我想不僅是美業，你看家電行業也好，家居行業也好，今天都在發生一些非常微妙的變化。
這一次疫情，我覺得其實是考驗了一個企業的準備能力。
比如說靜博士在過去幾年裡，做了CRM系統，做了美麗商城，做了整個IT系統，但是在做這些互聯網信息管理和佈局的時候，做電商平臺佈局的時候，你並不知道今天會發生疫情這件事情。
你並不是為了疫情做準備的，但是你一定為了某個趨勢而在做這個準備的。疫情僅僅起到了一個作用，就是把你原來所積累的這些能力一次性的爆發出來了。這說明什麼？說明所有的機會，都是給一些有準備的人。
我有一個朋友是做床墊的，叫慕思床墊，他的床墊賣的很貴。他昨天跟我講，說他們在過去一兩年時間裡，投了很多IT的能力，但是卻一直不知道怎麼樣把這些IT能力轉化為銷售能力。
因為它沒有消費場景，所有銷售人員都覺得線下有幾千個店做的也挺好的，非要把消費者關係轉移到線上來做一些營銷，他覺得第一效率沒有，第二消費者也沒有習慣說到網上去買一個床墊吧。這是供給和需求端有點脫節。
但是這一次疫情爆發以後，慕思做了10場直播，賣了15萬張床墊，一張床墊平均價格在1萬塊錢左右，等於他賣掉了15個億的營業額。我問他去年2月份的銷售額多少，他回答大概4~5個億。
你能想象，今天我已經待在家裡沒事幹了，已經很鬱悶了，還去網上買張床墊嗎？但是還是有15萬人買了這個床墊。
這15萬張床墊，怎麼賣出去的呢？慕思在全國有1000多家連鎖店，加在一起有1萬多個員工。就是這1萬多個員工，把上百萬的人推到了網上，然後通過直播、通過互動、通過微信群的方式賣掉了這15張床墊。
但是如果慕思在過去兩年沒有像靜博士一樣做這些IT準備的話，到疫情爆發的今天突然說我要建的這樣一個系統、要建個商城、要建立一個用戶關係，這有可能嗎？他來不及了。
所以，所有的機會都是給那些有準備的人。沒有人知道今天會發生疫情，但是為什麼在疫情面前，有的人束手無策，有的人卻發現他的生意還能夠變得更好一點。
你要在趨勢裡面行走，去發現趨勢的可行性。趨勢就是拐點，拐點在經濟學上叫戰略轉折點。但戰略轉折點什麼時候到來你是不知道的，沒有人知道這個時間點什麼時候到來。
它有可能是一場疫情，有可能是一場競爭，有可能是這種併購，有可能是一個消費者行為的突然的變化，有可能是某一個明星他帶動某一種潮流。
我們不知道這個事情在什麼時間點、以什麼樣的方式、由誰來發動，但是這個事情會發生是我們預知得見的。
今天不管是靜博士還是慕思所做的這些努力這些成績，都是因為他們在之前發現了趨勢，做好了準備。
— 3 —
抵達消費者
2015年，有一次我去一家中國的家電企業做調研。那個董事長就跟我講，她說我們最近裁員，一家千億級的企業裁4萬多人，她在全國有20萬家連鎖店。
因為很多人到網上去買電器，今天中國70%的小家電在網上賣掉的，像冰箱，空調，洗衣機50%在網上賣掉的。
2015年的這個趨勢就發生了。我問她怎麼走出這個困局的。她就給我看他手機：吳老師，我手機上面有一個微商城，上面有20萬人在幫我賣家電，賣冰箱、空調、洗衣機。
我很吃驚，我說這20萬個人都是誰呢？這20萬就是他20萬個連鎖店的店長。
我問他：你是怎麼在辦公室裡想出這個辦法來，讓20萬個店長去到網上幫你賣貨呢？
他說其實不是他想出來的，是他們在銀川的一個專賣店，來了一個95後的一個營業員。商場裡面沒人，她站在那很苦悶，每天沒事幹。
但是有一天她就幹了一件事，她把這家公司的產品手冊做成了一個家電的服務手冊，大概一萬來字。然後她就到商場門口，有人路過時就把這個服務手冊發給他們。
這本服務手冊裡面有一個她個人的微信號，“如果你覺得你家裡的冰箱，空調洗衣機電器要換的話，你可以加我微信，我可以給你做一個導購”。
她通過這樣的方式，一個多月時間裡加了3000多人，而這3000多人就產生了幾百單的生意。
這個案例被傳到了總部，總部就把它提取出來，變成了全國20萬家連鎖店店長的必備手冊。規定店長以後不能坐在店裡面，你要站到店門口去發那個傳單，傳單裡要有你的微信號，要把那些用戶導到你的微信裡面來。
用今天話來說呢，它叫私域流量。2018年我在《年終秀》時候曾經說過“中國未來的銷售，將從公域模型走向私域模型，消費者關係將在私域環境下進行重建”。
這其實也不是我坐在書房想出來的，是那個家電企業的老闆告訴我的，那老闆誰告訴他的呢？是銀川那個95年的小姑娘告訴他的。
在今天這個環境下，無論是靜博士也好，無論是家電公司也好，還是慕思床墊公司也好，銷售的節點是什麼呢？銷售的節點不是你那個門店，銷售那個節點是那個人。
當那個節點那個人，他的能力被髮揮出來的時候，你這個店是不是在街邊還有意義嗎？幾乎沒有意義！它可以在寫字樓的第28層。
因為當那個店員與消費者達成信任關係的時候，消費者會按圖索驥，找到那個28樓，到你店裡去。他根本不需要你在十字路口把很大的物業成本去搞那個店鋪。
所以在今天我們講的交付層面和消費的複雜關係，企業最最重要的變革是什麼呢？要轉變思路，要以人為中心、為節點，而不是以空間為節點。
以人為節點所形成的消費者關係，要進入到私域流量環境下，這個時候企業需要有一些工具。
比如，你有個店長很厲害。有了2萬個用戶在她的手機裡面，那你就會擔心一個問題，如果這位店長她跳槽了怎麼辦？她把這2000客戶帶到另外一家店裡了怎麼辦？
這個時候，你就需要一個信息化工具，你要有一個工具能夠保證，第1消費者能夠進入到店長的私域流量，第2公司總部能夠每天監控到這個店長和消費者之間的每一個互動關係，第3當這個店長離開的時候，這2000個消費者的資料不可能被帶走。
這個是靠道德水平、靠口號是解決不了的，靠什麼呢？靠信息工具。今天有沒有這樣的信息工具呢？那當然有。
今天即便你是賣餃子的、賣電腦的、賣美容的、賣家電的、賣鮮花的，包括我賣知識付費產品的，它的底層邏輯都是一樣的。
我們都在被時代改變，我們都在被技術改變。但只要把公司的三大基礎要素想清楚，在這3個要素上進行不斷的一個變革，不斷的一個變化。
我甚至認為在未來會出現，有些消費者是需要上門服務的。某些美容產品或項目不需要在店鋪裡面服務，它可以在一個更私密的空間裡做上門服務。那個時候，它的交付場景又會發生一些新的變化。
就像海底撈。原來我們是跑到店裡吃海底撈，我們現在哪裡吃海底撈呢？家裡。海底撈從鍋到那雙筷子全部打包好給你送來。
海底撈它作為非常傳統的一家火鍋公司，他在考慮一件事情，就是火鍋的交付場景有沒有可能到家裡去？事實上，這件事情已經發生了。
為什麼一家火鍋店市值能超2000億？它比小米貴一倍。火鍋這麼個傳統產業，火鍋店肯定比美業傳統。它在產品層面上，在消費者關係層面上，在交付場景層面上，它不斷的在嘗試變革。
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信息化工具
一個床墊公司它有1萬銷售員，一個家電公司它有幾十萬銷售員，靜博士有一千銷售員，那麼當他作為一個銷售節點面向消費者的時候，他不是代表個人的，而是代表他的企業。
那他所有的話術、所有的互動，都必須要形成一個可規範化一種行為。
所以，在今天，當人成為銷售節點的時候，就意味著每一家企業都必須要成為學習型組織，把每一個銷售員（不僅僅是賣貨的那個人）變成顧問模型。
而他必須得知道，一個30歲女性的皮膚和一個50歲女性的皮膚有什麼區別；一個月收入在1萬塊錢的一個消費者進門的時候和一個月收入100萬的消費者進門的時候應該推銷哪一類的產品。這是非常關鍵的一件事情。
它使得企業要變成一種知識能力，讓知識能力賦能給每一個人，這是一個企業組織能力再造的一個過程。
首先是在組織層面上打成散沙，打成以人為節點的一個扁平化的一個組織。其次，每個人去做生意以後，公司老闆要把所有的能力能夠聚合在自己手上，成為一個賦能者。
企業，實際上是個賦能者機構，產業的上下游都是賦能的機構。靜博士有那麼多家加盟店，它們不是賣你的產品，它最重要的是什麼呢？是傳達你的價值觀，傳達你對美的理解，傳達你對美業的專業知識的傳播力，這個東西是需要總部來完成的。
但，這個東西它是在動態變化的。比如，東北女生在3月份的時候對皮膚的需要和一個華南女生對皮膚的需要是不一樣的。這個時候，其實加盟店的這些店長和店員，她是沒有能力獲得這些知識和形成這些知識結構的。
但總部需要形成一個個不斷能夠推動他在知識層面上不斷能夠迭代，怎麼樣把一個推銷員變成一個顧問，變成一個消費者的朋友，變成一個美的使者，這是一家美業公司要做的一個工作。
在某種程度上來講，疫情把我們逼到了一個絕路上的時候，你會發現新的可能性正在發生。
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未來門店怎麼開
傢俱行業，有一家企業叫尚品宅配，它是全中國在2012年第1個提出來叫定製傢俱。
原來我們買傢俱就到紅星美凱龍，到居安之家，到集成美邦啊，到現場去看凳子、椅子、沙發，看好再把它買回去。
2012年，尚品宅配提出來做定製傢俱，可以派人到家裡來幫你丈量。客廳有多大，廚房有多大，在哪個角落我需要放衣櫃裡，哪個地方我需要一個轉角沙發，都可以告訴尚品宅配上門的顧問，他上門丈量完以後再下單到工廠生產。
因為，2012 年以後全世界的智能化生產慢慢已經開始起來了，比如機器手開始有了，比如說傳感器技術慢慢發展起來了，生產線可以改造成為一個柔性化生產線。
這家企業在2018年已經上市了，現在大概有400多億的估值。2012年我接觸它的時候，還是一個默默無聞的企業，今天它已經是全中國家居行業排在第2名了。
這家企業現在所有的門店都不在商場裡，他早年開店開在街邊或者紅星美凱龍里面。但是3年前它就從商場都撤出去了，去了寫字樓。
寫字樓最大的好處是什麼呢？成本會下降。那它為什麼敢於到寫字樓呢？它天生是一個互聯網公司，它的消費者關係都在互聯網上獲得的。
當到了寫字樓以後，就會發生一個變化，比如我一個月10萬塊錢，我在紅星美凱龍可能只能租30㎡的一個空間，但是如果到寫字樓，我可以租300㎡。
一個30㎡的物理空間和一個300㎡的物理空間的區別是什麼呢？30㎡你只能做展示，但是當你的空間到了300㎡以後，你可以把它變成一個生活空間，變成一個服務空間，你可以做更多的一個展示。
所以，我認為當消費者關係改變，到人為節點的時候，美業一定會發生一個情況，就是你不需要開街麵店，你可以開到一個物理成本交互更低的，但是面積更大的空間。
第二，空間的性質會發生改變。你可能變成一個服務空間，變成一個生活空間，這是發生的一個巨大變化。
我們今天應該有很多店面老闆，你們肯定都面臨這個問題，對不對？你要開店，你要開在街邊的話，每年的租金成本很高，但是你想還有多少人走過、路過成為你的消費者呢，它就變成小概率事件了。
原來走路的時候還東看西看，現在都在看手機、在聽音樂呢，這個時候，我們講第2個要素就發生變化了。一個消費者關係重建，並不建立在物理空間的環境下，而是建立在互聯網的環境下。
今天中國有很多很好吃的那些餐飲店，杭州也好，上海也好，它們在哪裡呢？有的會在一個非常偏的某一個小區裡面，有的在一個商城的6樓和7樓。
這件事情在以前是難以想象的。在六七年前，所有的餐飲店在哪裡呢？都在商場底層。但是今天你發現餐飲店在商場的5樓、7樓。
那它為什麼敢於開到商場的7樓呢？因為大家去那個店的時候是搜了美團、大眾點評，或者在朋友圈裡看到了某一個人的推薦而去的，人們願意為此付出時間成本和交通成本。那為什麼會呢？因為你這個產品本身打動了消費者。
所以，今天所有在開店鋪的這些朋友們，就不要再糾結店鋪該多大面積，店鋪該開在哪個旺角區，這些問題已經不存在了。消費者的消費行為、消費者路徑已經發生變化。
最關鍵的，我想還是回到前面的三個要素。
第一個要素，你得有個好產品，消費者喜歡的好產品。
第二呢，你要以人為節點，重建你的消費者關係，把消費者從公域流量回到私域流量，並形成會員制服務。私域流量、會員模型、圈層社交，這是在未來在消費者觸達層面上需要完成了三個工作。
最後是交付場景。交付場景能不能夠為消費者提供更加舒適的，能夠讓他體現生活情趣和美好的這樣一個空間，這是一個最大的問題。
最近這兩年有一個產品變化很大，就是書店。在四五年前書店是幹嘛的？書店是賣書的。
今天書店是幹嘛呢？書是一個媒介。在書店裡面，會有親子空間，會有餐飲，會有雜貨鋪。你之所以跑進那裡面是因為我們喜歡書店所營造的文化氛圍，而不僅僅是買本書。
所以整個未來空間會發生巨大的變化。人到一個物理空間，未來很大的意義上不是因為購物，而是因為對生活的體驗。
那各位想我們在座的那個行業叫什麼呢？美業，本身是種體驗，它只是以產品的方式和服務的方式被呈現出來。
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企業3要素
回到基本面來看的話，我們發覺這個行業正在發生一個翻天覆地的變化，而且這個變化才剛剛開始。
任何一個行業容易被改造的程度是看兩個東西。
第1是它的互聯網程度，美業互聯網程度應該是很低的。因為你很低，所以你被改造的空間就很大。
第2看行業集中度，像中國有個行業叫互聯網打車，滴滴佔了92%的市場份，那你跑進去幹什麼呢？找死嘛。
像房地產行業，10年前它的行業集中度非常低，各個省都有一些房地產公司。
2019年中國年銷售額超2000億的房地產公司有11家，這個時候一箇中小房地產公司幾乎沒有生存的空間了。
因為那11家公司基本上把12萬億市場都給吃完了，剩下來有個5~6%給大家，所以你能進房地產市場嗎？你不能進。
比如說有一個行業，叫做智能手機。在這個行業中，蘋果一家佔到了62%的利潤，第2家三星佔了18%，華為佔了6%，第4家叫OPPO 和vivo佔了7%。
你現在還能夠去做智能手機嗎？那5家公司已經佔到百分之九十幾了，集中度非常高。
但是我們美業呢？美業的互聯網程度非常低，美業的行業集中度非常低，但是美業在不在成長呢？當然在成長。
現在一個姑娘18歲成年，第一件事就去修個鼻子、隆一下胸。這件事情在20年前怎麼會發生呢？當一個姑娘18歲開始做整形的時候，說明這個行業已經變成了人們生活的標配。
美業是一個高成長的行業，同時它的互聯網程度很低，而且行業集中度很低，所以它是個具有巨大改造空間的行業。
千萬別把自己看成所謂的傳統行業，無非它的變化，因為你互聯網程度很低，所以一旦變革發生的時候，你的抗風險能力就很弱。
因為行業集中度很低，企業規模很小，所以在產品研發層面上投入就不夠大，就沒有形成一個企業的城牆和護城河。
但是我想5年後，如果我們再來做這個直播的話，這個行業就可能會發生很大的一個變化。可能會出現一些年銷售額過100個億的企業。一個企業，它佔到整個行業的5%~10%，然後再發生大規模的併購。
如果從產業角度來研究的話，美業還是一個公元前的行業，但是需求還在爆發。
最後
任何人處在一個行業中要抬頭看天。產業有產業波動週期，這個行業明顯處在一個劇烈動盪時期，就很混沌，就好像萬物鋪開了，你一眼看過去啊，5米之外根本看不清楚。
希望我們能夠在這個成長性行業中，能夠和靜博士一起，和我們美業的這些有遠見的企業，能夠幫助企業加速它的進步。
相信靜博士美業大學和890新商學院的合作，一定會擦出火花！謝謝！
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