中房報記者 李燕星 北京報道

一切歷史都是當代史，一切當代史都是“未來史”。

“萬科始終是一家危機感驅動的公司，18個月之前，也就是2018年秋季例會，萬科主題詞是叫‘活下去’，當時只是出於居安思危的考慮，讓我們時刻保持清醒和警惕。但是沒想到，今天，或許成了特別真實的存在。”在3月17日召開的萬科2019年線上業績推介會中，萬科董事會主席鬱亮再次談到“活下去”，“希望每個人都能健康地活下去，活得好，活得久”。

無論是面對2020年春季突發疫情中的人們，還是面對房地產業變革中的企業，鬱亮的這句“活下去，活得好，活得久”都恰合時宜。

2020年，是鬱亮接棒王石的第3個年頭，也是萬科進入36歲青壯年的時期，2018年“活下去”的危機感促使鬱亮在過去的2019年帶領萬科進行了一次大刀闊斧的改革。

過去一年，鬱亮最常說的兩個詞是“未來”和“夢想”，在展望2020年的目標與行動溝通會上，萬科在4000多字的報告裡提及14次未來，這或許是萬科接下來長達數年的關鍵詞。萬科的夢想是什麼，尚不可知？但從鬱亮的改革中可以確定，收斂聚焦鞏固基本盤、尋找企業第二增長曲線，是其為成就“夢想”的劃好的路線，調整公司組織架構則是鋪路。

年報發佈後的3月18日開盤，雖然A股三大指數集體高開，但萬科A延續萎靡不振的態勢。

一個創新低的數據

在鬱亮的字典裡，收斂並不等同於收縮而是修剪。但不可忽視的是，萬科2019年的合同銷售額創下近5年新低，也是鬱亮接棒以來的新低。

萬科2015年實現合同銷售額2614億元，同比增長20.7%，2016年實現合同銷售金額3647.7 億元，同比增長39.5%，2017年合同銷售金額5298.8億元,同比增45%，2018年實現合同銷售額6069.5億元，同比增長14.54%，2019年實現合同銷售金額6308億元3.9%。

對此，萬科集團總裁、首席執行官祝九勝的解釋是，“萬科不是單純比拼銷售規模，而是圍繞城市發展和客戶需求去佈局業務，我們內部除了重視開發業務的市場份額，更強調的是質量，我們通過重視提高回款率來改善優化現金流狀況。”

橫向對比，萬科近年來權益銷售金額排名也漸被恆大與碧桂園所超越，甚至前幾年擴張併購的融創也與其逐漸縮小差距。比如克而瑞研究中心數據顯示，2016年碧桂園權益銷售額只有萬科的90%，2017年超過萬科，2019年已達萬科的1.34倍；恆大2016年權益銷售額比萬科多944億元，2019年比萬科多1679億元。

這些都與萬科收斂聚焦策略有關。鬱亮在2019年業績會上表示，“在黃金時代靠開發業務完全可以的話，在白銀時代我們只靠開發這枝花是沒有作用的了。所以萬科要繼續維持均衡的佈局。其實萬科每個業務都有個基本盤，房地產開發四個區域BG有自己的基本盤，那是確實做好住宅業務。物業管理也有四個基本盤，比如物業有住宅管理、住區管理、商寫業務的管理等，那麼它的基本盤還是住區管理。所謂基本盤就是把各自領域裡面的客戶照顧好，為他們提供好服務，基本盤不代表萬科再次回到追求在黃金時代這樣規模速度的時代。”

第二曲線不是換跑道

“物流、冷鏈將有大的發展機會。”鬱亮在2019年業績會上表示，“過去很多城市對倉儲物流設施重視不足、缺乏規劃，此次疫情中防疫救援和生活保障等應急物資急需地方存儲。疫情之後，相信各地將對倉儲物流設施更為重視，萬科物流倉儲業務也將迎來發展機會。萬科提前5年佈局的冷鏈倉儲業務，萬科提前五年佈局，今年1至2月份同期增長80%。”

物流和冷鏈是萬科需求第二曲線的兩個截面。對於地產行業的第二曲線，鬱亮曾說，“可以是做全新的東西，也可以是在原來的開發、物業管理等基本盤業務基礎上找到新的增長點，並非地產業務發展不下去，要換個跑道發展”。

具體來看，萬科地產業務的第二增長曲線包含兩個層面：第一個層面是在原來的業務基礎上發現新的增長點，例如萬科在廣州永慶坊的舊區改造、活化更新，圍繞一座城市的“文脈”打造新的業態和商業模式，不同於開發建設，但是要求更高業態更豐富，回報計算也更困難。再如，萬科已經涉足的TOD業務，即在軌道之上蓋物業，這些如果有所突破，將為傳統業務帶來新的增長曲線。

第二個層面萬科還在沿著與人居及城市發展相關的路線進行創新。例如，萬科的長租公寓業務已經做到了行業前列，預計未來長租公寓將從如今的1萬億元的市場增長到3萬億元。此外，萬科旗下的冷鏈物流業務規模也已經做到了國內靠前位置。

其實在鬱亮心裡，一直有一條叫作“斐波那契”的增長曲線。萬科2019年年會即將結束時，他上臺展示了一份2006年一季度報告，報告呈現出一條他畫的曲線，還大膽擬定未來10年年均複合增長率30%，此後，萬科銷售額從當年的212億元飛躍至如今的6000多億元。

時隔13年，鬱亮拿出的這份PPT所表達的，正是他對新時期萬科第二曲線增長的期待，“我們13年前做的事情和今天要做的事情，在精神層面是高度一致的”。

完美背後有恰當比例

在2019年財報的“致股東信”中，萬科這樣寫道：“存量競爭是精益化的競爭，全面競爭需要更全面的能力結構去覆蓋。”

“結構”同樣是鬱亮在過去一年的關鍵詞，萬科面臨新戰略導向的組織結構與人才結構調整。他在萬科2019年夏季例會中說過這樣一句話，“大時代裡總會有些像斐波那契這樣的神秘數列，暗示某種完美結構，支持我們穩健發展，想一下希臘的雕像，看上去很健美，背後一定有比例關係。”

就在萬科披露2019年業績報告的當天，還有一則人事變動也引起關注，根據工作需要，執行董事王文金不再兼任公司執行副總裁、財務負責人；公司執行董事張旭不再兼任公司執行副總裁、首席運營官；董事會同意聘任韓慧華為公司執行副總裁、財務負責人，接替王文金的位子。

對此，鬱亮表示，上述人事變動是基於萬科的用人傳統，萬科一直鼓勵優秀的將領去前線帶兵打仗。一切調整都是為戰略服務，組織需要不斷地瘦身，適應戰略要求，靈活應對戰略變化。

這一點似乎與王石的用人理念不謀而合。王石在接受公開採訪時如此評價鬱亮，“十幾年前一位企業家問我如何培養接班人，我說我不培養接班人，是培養團隊、建立制度，是合適的人來接班。鬱亮是優先考慮的接班人，他來萬科先做零售，萬家最早策劃書是他做的，後來做董秘，做風險投資、財務管理，沒做過房地產，他問我為什麼選他，我說不懂就會重用懂的人，真正的班長是團結大家，管理大家。”

按照萬科的用人傳統，鬱亮要做的，也是培養團隊，建立制度。過去一年，萬科人事換防頻繁，僅南方區域一年便下發28次人事任命通知。此外，以往對應地產開發環節的多重職級，被核心合夥人、骨幹合夥人、合夥人取代，高度扁平化的三級職務適用於萬科所有業務。同時，萬科工資體系從28級延伸到50級。而在萬科2019年底年會的現場，可以看到180餘人的參會隊伍中，有“60後”老法師，也有“90後”新活力，他們都是一家公司或者專業端口的代表。

“今天的新聞就是明天的歷史，經過一段時間沉澱，我們回顧往事時，會更好地理解萬科地四個十年門檻上這次‘擴大會議’的真正意義”，《萬科週刊》記錄公司2014年史上空前大規模事業合夥人會議時這麼寫到，如今看來，那是一次轉折。如今，萬科面臨新的轉折與選擇，鬱亮所帶領萬科做的一切改革的意義，或許也會在多年後被理解。

閱讀更多 中國房地產報 的文章

關鍵字: 萬科 鬱亮 廣州恆大淘寶足球俱樂部