在中歐國際工商學院蘇錫嘉教授看來，預算是由經濟資源、組織目標和實現目標的行動所組成的一種管理手段。它為企業提供了一個“指路牌”，當一切按照預算行進時，大家都知道路該怎麼走。突如其來的疫情，讓很多企業的預算變為失算，原本隱藏的問題也紛紛暴露出來，面對這種情況，公司首席財務官（CFO）能夠使用哪些工具來死磕成本、確保流動性並對沖風險，將不確定性降至最低；同時以“危機”為“契機”，發現公司在人員採用、協同管理等方面存在的問題，並進行優化？在近期舉辦的“中歐首席雲論壇”上，蘇錫嘉教授與三位中歐首席財務官課程校友深度探討了當前公司在財務領域的挑戰及對策。
預算為我們提供一個邊界、一種可能
很多企業家不喜歡做預算，已故的通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇就曾有這樣的感慨,“預算就是大家爭奪資源，這裡爾虞我詐，從而造成企業對戰略的一種違背。”儘管他頗有微詞，但預算仍是企業通行的一種管理辦法。
什麼叫預算？其實，預算就是由三個要素組合而成的一種管理手段。
一是配置經濟資源。經濟資源為我們提供了界定企業開展何種活動的基礎。但由於它的有限性，我們必須要進行合理配置。
二是牢記組織目標。制定預算時，最緊要的是我們要始終牢記企業的組織目標，通過預算讓戰略落地，讓目標實現。
三是通過一系列行動實現目標。我們所有的行動都要在資源供給的前提下，朝著企業組織的目標不懈努力。這些努力其實就是通過預算告訴大傢什麼應該做和什麼不該做。
任何預算數據都不是單純的分析結論，而是需要進一步挖掘數據底層的資源運營效率，甚至協同管理能力。
預算一旦形成，就會變成企業的行動綱領和“指路牌”。預算為我們提供了一個邊界、一種可能，當一切按照預算邁進的時候，大家都覺得心中有底，知道路在哪裡，知道如何前進。
從數據角度進行精細化管理，從現金角度來完善
吳寧 中歐首席財務官（CFO）課程2018，和君恆成諮詢顧問、美國註冊管理會計師（CMA）
在外部環境或系統風險下，我們需要思考兩個問題：一是在疫情下，企業會暴露出哪些問題？二是企業如何用好預算工具發現問題，改善運營效率，加速轉型升級？我們要將二者結合起來看。
沒有現金，就沒有企業的明天。企業首先面對的問題是如何保障現金流。我們假設預算等同於預測。企業有沒有現金預測，是否做完、做好了現金預測？這裡的“做完”是指達到了預期目標；“做好”表示達到了某些效果。這個效果是接收方的定義，或者改善了原有的運營效率。
到底是“做完”還是“做好”，兩者差別很大。站在公司財務的角度，做完可能是保持現狀。但如果站在接收方的角度，數據最起碼老闆是要看的，老闆的需求到底是什麼，是所有財務同仁需要去思考的。
如何從“做完”轉向“做好”？我相信一定要從數據角度進行精細化管理，然後從現金角度來完善。不能一刀切式地開展現金預測，而要根據企業性質制定細緻的時間表。
此外，還要在資金預測中加入情景。現金預測通常有三種形式：激進型、中規中矩型、保守型。一般來講，中規中矩型是我們財務同仁的常規角度。激進型是指該收的錢一筆沒收到，該花的錢卻全部按上限花掉了，這種情況下現金流的斷點也會提前很多。進一步講，如果想追求更好的發展，還要在現金流的管理上考慮融資策略，比如融資渠道、融資成本、基礎鋪墊等。
通過現金預測，一層層分析就會發現：數據不僅僅是你決策的依據，而且是你進一步分析的抓手。從現金預測能夠發現很多問題，比如人員採用問題、成本管理問題、風險管理問題和協同管理問題等。
❶ 人員採用問題。人員預測可以有效梳理和分析公司人員架構、人員調配機制的合理性。數據分析還可以成為人事部門判斷人員需求形式（外包還是自招）、成本結構規劃的依據。
❷ 成本管理問題。將數據作為進一步分析的依據，我們可以通過成本重新審視人員招聘、績效激勵手段。通過計算完全成本，檢查哪些成本是可以節省的。
❸ 風險管理問題。如何啟動危機處理方案？從我的經驗來講，一定要制定AB方案。因為在系統風險下，方案很可能會直接影響到最後的資源調動情況。
比如在疫情下，對於現有人員的政策是否應該換一種方式。裁員是一種簡單粗暴的方法，從企業的完全成本來看，會埋下一些屬於隱性成本的東西，在將來某個時候必然會通過顯性成本的方式體現出來。
❹ 協同管理問題。到底如何來理解協同？我認為效率等於效益，即凡是效率高的企業，大概率效益是好的；反過來說，如果企業效益不太好，大概率效率是很低的。
效益是我們平常看到的當期的、損益表上的數字；效率更多是指運營資源的層面，包括利用資源、調撥資金等。
疫情之下，CFO也應當挺身而出，扮演好“CEO的首席解釋官”的角色，通過數據反映出的運營問題，幫助管理者實現以結果為導向的過程控制。
細節決定成敗，成本要這樣死磕
吳一鳴 中歐首席財務官（CFO）課程2011，洛鉬集團副總經理、首席財務官
有人說，礦業、製造業這種週期性公司，基本上是靠天吃飯，行情好的時候利潤就高，行情不好的時候就要勒緊褲腰帶過日子。其實不盡然。
作為一家礦業企業，我們做預算時主要考量五個方面——價格、產銷量、成本、投資和流動性。企業對於價格的控制度是最低的，我稱為天算；企業對於投資和流動性的管理是最強的，我稱為人算。在我看來，預算是企業用來降低對某些不可控因素依賴度的一項活動，將一部分不可控因素轉化為可控因素，竭力把成本控制做到極致，目標就是把天算變為人算。
如何做好CFO的工作，我有兩個方面的理解：
- 一個基礎：深刻理解業務
CFO要具備四個度，分別是保持對宏觀形勢的敏感度、對行業供需的認識度、對成本動因的熟悉度，以及對風險的把控度。這不是坐在辦公室裡看看會計報表、聽聽財經新聞就能做到的，還需要財務人員走到現場，跟業務團隊和利益相關者進行交流。
- 四個抓手
01 死磕成本
每家企業都應該把死磕成本放到第一位，因為價格只關乎盈利的多少，但成本事關企業的生死。死磕成本具體分為以下四個階段：
第一階段是成本淨化，按照細分工序梳理成本動因，預測年度變化，然後把不可控因素還原掉。完成成本淨化後，公司能清楚瞭解這一年對成本的控制度體現在什麼地方。
第二階段是確定生產指標，在這個階段可以引入企業高層來決策。
第三階段是討論各項降本目標和具體措施，以完成財務測算。
第四階段是確定考核目標和激勵機制。
02 確保流動性
確保流動性主要指對現金流量的管理和資產負債表的管理。這裡有一些融資方面的小貼士：
第一，不要過於依賴直接市場的融資，銀行的融資仍然要作為主流，且銀行總額度的使用要控制在60%以下。
第二，嚴格控制貸款期限以及幣種和用途的匹配，寧可犧牲利率，也不可以短貸長用。
第三，永遠持有相當數量的現金和現金等價物。
03 抑制投資衝動
達到一定規模的企業，不太可能被餓死，反倒有可能被撐死。我們公司對於可投資總額的管理，是經營性淨現金流減掉付息、分紅後再乘以一定的比例，這是底線。任何投資如果觸發了流動性指標的紅線，就會被一票否決。
04 風險對沖
風險對沖有兩個概念：一是通過資產組合來實現週期、地域、幣種的自然對沖；二是如何實現資產和負債的幣種匹配。同時，套期保值也是非常好的手段，因為企業沒有辦法控制價格市場，但對於有色金屬行業來說，套期保值等金融衍生品提供了非常好的工具，利率、匯率、商品價格等都可以通過一定的手段來進行保值。
預算絕對不是一個形式和數字，它背後反映的是公司的經營戰略、風險偏好和管理重心。
在疫情下，市場也給予了那些有準備的企業更多機會。我們發現了很多財資管理上的機遇，比如央行多次釋放流動性，降低了企業實際融資成本；證監會對定增新規有所鬆動，很多企業在積極準備融資。
總之，我們要對外部環境始終保持敬畏之心，踏踏實實降成本，才能夠臨危不亂。
一手預算調整，一手資金規劃
辛紅梅 中歐首席財務官（CFO）課程2019，陝西天恆君德實業投資有限公司財務總監CFO
此次疫情導致企業生產經營出現了嚴重的阻礙和滯後，也給財務領域帶來了一系列棘手問題，如現金流不穩定、供應鏈管理能力弱、抗風險能力差、靠地面引流吃飯的模式失效……就像奔跑的人突然被絆了一下，收入停了下來，但成本還在往前衝。作為企業的CFO，面對這樣的情況我們有兩項重要工作要做：一是年度預算調整，二是資金規劃。
- 資金測算，量入為出
關於預算調整，我認為應當將資金測算放在首位。因為資金預測和管理，是企業生存的第一要因，這個時候應該量入為出。
首先要盤點資金存量和資金流。資金存量就是企業賬戶有多少資金，或者短期內能拿到多少投資；流量則是未來幾個月應該收到或者需要支付的款項。CFO要做一個全面的測算表，算一算在沒有收入的情況下，企業資金流能支撐幾個月，同時評估企業的抗風險能力，制訂應對策略。
做完資金測算，如果發現資金池有缺口，我們要思考應該哪些財務策略能讓資金流由負轉正。即使資金流為正，也並不代表未來幾個月就高枕無憂了；有資金缺口的企業，也不代表只能坐以待斃。此時最需要CFO主動出擊，採取策略改善資金流情況。
- 資金規劃，做好保障
❶ 管理債券債務，給企業加速輸血。先看一下這個月應收賬款的情況，疫情當前，財務也要深入業務，與業務人員一起去了解客戶資金情況以及客戶的復工比例；另外要加快開票進度，方便客戶付款。
再來看應付債款情況，應該積極與供應商協商溝通，探討在疫情期延遲付款的措施。這段時期，供應鏈上下游應該抱團取暖，要做好利益相關方的持續發展機制。
合理利用金融供應鏈的政策，平衡現金流量。要格外注意金融機構的授信審批時間，如果時間過長，遠水解不了近渴。
❷ 嚴格管控成本和各項費用，減少失血。企業應建立臨時費用制度，收緊資金支付審批權限，酌量縮減行政類、市場類等費用，暫停不必要的開支。
以我們企業的具體做法為例：停工以後，我們立即採取了各項嚴控成本的措施。總體費用方面，執行零基預算，各項支出都從業務角度審視其合理性，確保每一筆支出對提升收入都是有必要的。人力成本方面，我們暫停新增人員的招聘，停止新業務，延緩原定新增人員的到崗時間，合理降低人力成本。我們禁止減員減薪，目的是為了穩定團隊。管理層主動提出延緩發放自身薪資，體現擔當。在疫情期，如果一定要有人受苦，應該先苦管理層，而不是苦基層員工。
❸ 充分利用好各項幫扶政策。疫情期，CFO們應最大範圍地蒐集並幫助企業享受到中央和地方政府出臺的各項企業幫扶政策，減少資金的短期流出，為企業恢復生產贏得時間。
- 針對不確定性的預算調整
預算調整決不能僅僅體現在營收數字的變化上。對於CFO來說，要從事後核算轉到事前規劃，在不削減費用的情況下，根據“三段式”模式（樂觀預測、中間預測、悲觀預測）進行業務預算調整後，對標年度預算，預測和量化疫情帶來的直接損失，為管理層的決策提供數據支持。這樣企業才能有針對性地去找方法、尋資源，儘可能地彌補損失，實現趕超式發展。
丘吉爾說，“永遠不要浪費一場危機”。相信通過此次疫情，各行各業都會被激發出創造力，在逆境中收穫成長。
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