导读：领跑型的领导，你喜欢吗？相信很多人不经思考的便会说出喜欢，但这种喜欢通常是存在于想象之中。

当我们真正的面对一名领跑型的领导，主动加班、主动降薪、主动承接更多工作，作为其团队中的成员，我们必然会心生不满。

作为团队成员时，我们可以感知到喜欢领跑型的领导对我们造成的负面影响，但当我们作为领导时，却往往沉浸在自满之中。

本期我们将以“领跑型”领导展开，探寻身先士卒的工作风格对团队氛围的破坏。

• 什么是领跑型领导？为何会引起团队不满？
• 为什么我们会成为领跑型领导？
• 我们如何纠正自己的领导习惯？

引子：

现在是晚上8点，冷清的写字楼中，仍有一间办公室灯火通明，

紧皱的眉头，宣告着领导的不满，

无心工作的他们，在互相交换着眼神，

只要有一个人迈出这间办公室，

他们便得以自由，得以喘息、得以恢复那所剩无几的精力。

但那个人不肯迈出这间办公室，

于是那些无心工作的人，握紧了鼠标。

什么是领跑型领导？为何会引起团队不满？

既然我只能在自己身上找到安慰、希望和安宁，我就只能并且只愿意关注自己——米兰昆德拉

身先士卒，在以往指的多半是那些作战时亲自带头的将领，在瞬息万变的战场，一马当先的冲向敌阵，自然是有着足够的信心，才敢于挑战生死。

而身处其背后的士兵们，自然会被这份气度所折服，将这种行为不断传唱，最终成为一种夹杂着敬畏、佩服与仰慕的褒义词。

但所有的词语、所有的形容，不得不考虑其实际的应用场景，错误的场景下的身先士卒，则不免有些莽撞。

01 什么是领跑型领导

我们都希望在企业中，通过自身的努力获得足够的认可，从而提升我们的价值，获得物质上、精神上的满足。

而作为企业领导，我们需要确保团队在正常有序的基础上，能不断的发挥出成员特点，持续优化团队运作效率，最终创造更多的价值。

哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼，在书中提到六种典型的领导风格，领跑型领导便是其中一种。

受传统文化的影响，我们总希望自己在武力超凡的同时，还拥有着聪慧的大脑，于是在团队中，我们不可避免的希望自己精通所有岗位知识，并拥有比成员更为熟练的技能掌握。

甚至于一定程度上，我们的上级、企业的决策层，也是希望我们拥有这种特质，于是在个体与他人的影响下，我们许多人成为了领跑型领导。

自身要求

• 技能：要求自己熟知本团队所有岗位技能。
• 成果：不断追求突破，期望不断的创造新的成果。
• 时效：对工作时效性具有较高要求，对未完成的工作抱有焦虑。

团队要求

• 技能：要求团队成员自行掌握出色的岗位技能。
• 成果：要求团队成员在我们的指示下完成出色的业绩。
• 时效：
  要求团队成员自我约束，跟随我们的节奏进行工作。

02 领跑型领导为何会引起团队不满？

一个不断追求进步，并具有较高自我约束的人，毫无疑问具有强大的内驱力，可以使自己不断的提升，最终成为一个出色、优秀的职场人。

但出色的职场人，或者说是一名出色的岗位工作人员，并非一定便可以成为一名优秀的管理者。

反而在日常的工作、组织结构调整中，我们发现许多优秀的岗位工作人员，在升任领导层后，反而表现出了水土不服。

这种水土不服，在于从一个技术、执行、小团队负责人角色，转化为需要统筹处理人、事、物的角色，相当于迈入了一个全新的领域。

在全新领域中，之前所获得、掌握的知识、技能，并无法进行完整的迁移，使得在新的角色工作过程中得不到认可。

因此，对于那些在本岗位以身作者，不断追求进步的人来说，当升入新的管理层岗位，往往由于对岗位的定位、对人心的触摸不足，引起团队成员的不满。

有趣的是，如果我们罗列原因，便会发现引起不满的关键点，反而正是其突出点。

• 高要求：领跑型领导，不论是对团队成员的个人技能掌握还是KPI的考核要求，往往是有较高要求的，这对员工来说是一种关乎利益的压力。
• 低指导：领跑型领导，认为团队成员每个人应当掌握出色的岗位技能，因此当员工没有表现出较高的技能，领跑型领导会认为其失去了岗位能力，产生职责与埋怨或是边缘化行为。
• 常干预：领跑型领导，由于对自身的岗位技能能力，拥有较高的自我评价，因此在工作中时常会主动的干预成员工作，使成员的思路被截断。
• 好处罚：领跑型领导，认为每一个团队成员都应如自己这般出色，因此出色则成为了“常态”，在高预期的影响下，员工稍有差池，则会受到处罚；最终表现出罚多于赏的局面。
• 负影响：领跑型领导的以身作则，对团队成员来说意味着必须紧跟步伐，但领导与成员之间的工作节奏、强度不同，使成员常感劳累。

总结：综上所述，在领跑型领导以身作则的影响下，团队成员往往需要加班、高强度工作，致使自身得不到足够的消息，同时又有较高的kpi要求，并且领跑型领导在不指导员工的情况下，还不断的根据处罚员工，团队氛围自然极度压抑。

二、 我们为什么会成为领跑型领导？

我们作为领跑型领导，正如前文所说会对团队的氛围造成致命打击，从而形成了我们在前方领跑，成员在后方停滞的窘状。

但我们作为领导，从来不会真正的希望这种事情发生，相反我们更希望团队成员可以更好的发挥出应有效能，与我们的效率达成一致。

我们希望通过以身作则、不断挑战的方式，来对团队成员进行激励，使团队成员紧跟我们的脚步。

缺乏了正确的指导、目标与激励方式，使团队成员的角度与我们截然相反，相较于我们希望的努力，他们似乎更希望休息。

我们并非无法察觉到这点，我们也并非没有对自己的管理方式产生过怀疑，但很遗憾，我们失去了“信任”他人的能力。

01 信任感

人与人之间的协作，根据场景、技能、性格与态度不同，会产生相应不同的效率，但不论我们之间有着多少不同点，只要具有信任感存在，我们仍能发挥出较高的效率。

所谓的信任感，指的是我们相信对方与我们具有相同的目标，并且可以在未来的过程中互相扶持，最终达成我们双方所共同期望的状态。

但企业并不可能所有员工，均是精兵强将，均是高薪聘请，对于企业来说，为了有更好的本土认知，更多的是从内部队列进行提拔。

而提拔后的员工，正如我们当年一般，由于技能没有完整的迁移，在升职后的岗位工作中，可能无法胜任。

而作为企业领导，我们也肩负着对团队成员的培训、指导、提升责任，因此信任感缺失则意味着我们在这方面的工作停滞。

我们完全可以埋怨企业成员架构上的问题，但那不过是我们无能为力的焦虑，并无法帮助我们达成高层的期许。

02 错误循环

我们可以埋怨企业成员架构上的问题，可以向高层表示团队效率低下的原因，在于企业没有给我们分配最好的人力资源。

但我们都知道那不过是我们的说辞，原因在于我们对成员的不信任感，正是我们对自身的不信任导致的焦虑。

试想一下，如果团队成员配合运行过程中，可以发挥出最大的效率，那么我们作为管理者，只需要负责把握方向，提供思路。

这无疑会大大的减轻我们的工作压力，相信这种工作状态，即使对于领跑型领导来说也是希望、期望、渴望的。

但为何领跑型领导，却没有选择这种更好的管理方式，而是选择了事无巨细的对所有工作进行插手，并在关键时刻亲自处理？

原因在于领跑型领导不仅不信任团队成员，而是陷入了一个错误的逻辑循环之中，导致自身进入一个恶性循环之中。

领跑型领导之所以领跑，在于对团队成员的不信任感，而这种不信任感则出自于对自身安全感的焦虑。

试想一下，一个工作出色、成员敬仰、高层支持的领导，并不会担忧自身的地位不保，因此拥有更多的容错空间。

下属现在的犯错，并不会引起他的焦虑与恐慌，他完全可以忍受暂时的挫折，以换取未来的回报。

但对于我们这种领跑型领导来说，其事无巨细的插手，在对成员不信任的背后，本质上还是希望工作本身不出现问题。

我们可以认识到对团队管理的不足，致使团队成员能力、效率低下，从而使我们需要不断的投入更多精力去帮助成员完成工作。

“我们越是担心团队成员工作出错，便越要插手到成员的具体工作之中，越是插手到具体工作中，越是阻碍了成员的成长，我们也变越是担心团队成员工作出错。”

在这种恶性循环之中，我们必须不断的投入更多的精力，但结果却往往是由于我们精力的有限性，最终全盘崩溃。

最后我们应该怪谁呢？似乎要怪罪于成员的能力不足，但这种不足却是我们不断插手具体工作所导致的。

我们可能谁都不能指责，反而所有人都可以指责我们。

我们如何纠正自己的错误？

真理之川从他的错误之沟渠中通过 —— 泰戈尔

我们唯一能怪罪的，便是我们自己，怪罪我们的错误循环、怪罪我们的不信任感、怪罪我们的错误思维。

我们可能时常想要回到升职前的那一刻，作为一个专项岗位，去发挥自己的技能与知识，而不是去对团队成员负责。

我们当然可以退回原有岗位，甚至于在很多时候，我们的上级也是如此希望，毕竟我们可能在原岗位可以发挥更大的效益。

但退回原有岗位，并不会使我们更加的快乐，因为这将意味着我们终生可能无法成为一名管理层，我们也很快的会在原有岗位触摸到天花板。

因此，想要突破职业天花板，获得更为广阔的见识，了解更多关于世界、人心的信息，我们需要对自身的领导风格进行改变。

这并不意味着我们需要全盘的否定自己，而是需要进行一定的升级与优化，扬长避短，既保留我们领跑的优势，又弥补我们对团队氛围影响的劣势。

01 管理认知偏差

我们之所以会对团队氛围造成破坏，在于我们没有意识到身为管理者的真正目的，从而导致还以员工执行层面的思想去进行工作。

实际上，这可以看作是角色的物理转化完成，但在心态上却没有完成这种转化，因此心态转化便是我们需要迈出的第一步。

• 晋升原因：我们需要考虑清楚，企业为何会安排我们成为一名管理者？上级看中我们哪点，从而安排我们晋升？

“不同于表现出管理能力，许多领跑型领导，往往是由于岗位能力获得的提升，因此对于企业来说，看中的是我们岗位的技能。”

• 上级期许：上级希望我们为企业带来什么变化？对于上级来说为何提拔了岗位能力突出的我们，而非是管理能力突出的其他人？

“企业希望我们通过对岗位的熟悉，通过专业化的角度，去考虑团队的整体工作，在提升效率的同时减少成本。”

• 成员期许：成员希望我们给他们带来什么变化？他们希望从我们这里得到什么？

“成员希望我们通过对岗位的熟悉，更好的安排其工作，并从我们的身上学习到更多的知识”。

总结：综上所述，企业看重我们的岗位技能，希望我们通过对本岗位的熟悉，强化团队运作效率，并减少团队运作过程中的不必要成本。

对于员工来说，也更希望团队的带领者是一名“内行人”，可以更好的评估工作，并提供切实的指导，最终实现双方的共赢。

02 强化优势

前面我们说到了企业、员工层面对我们的期许，我们可以很清晰的感知到，企业、员工的期许重合点便是我们的岗位能力。

因此，所有上层建筑的基础，还是出自于我们对团队岗位的能力掌握程度，但我们需要注意的是，这种岗位能力掌握程度，指的并非是具体的工作。

对团队的运作方式与各岗位的技能，我们在晋升之前便已经基本了解，因此我们需要强化的岗位能力掌握程度，指的是更高层面的各岗位配合、协作。

• 深度认知：我们需要更为深入的了解各岗位工作过程中的问题，是什么致使他们的运作效率降低？

“销售人员的效率低下，可能仅仅是交通费上的不便，或是在错误的时间进行会议。”

• 优化阻碍：同时，我们需要对各岗位工作过程中遇到的问题，进行一些优化，确保员工在工作中不会因较为强烈的负面影响，降低岗位效率。

“员工所使用的设备出现问题，即使影响效率也不愿意修理，直到将报销方式转化为备用金方式，员工才开始主动的确保效率不会受设备故障影响。”

• 统筹协调：利用我们的岗位熟练优势，统筹考虑各成员之间的协作方式，优化组织效率，打破成员隔阂。

“设计师与运营之间的沟通受阻，可能是由于运营无法给出正确的文案与要求，通过双方共同认定的工单模板，优化双方协调效率”。

• 尝试变化：不断的打破自身认知，汲取岗位、团队、行业新信息，利用后勤调用权利，结合自身经验，为团队提供新的方向与优化方案。

“以往运营以excel作为数据分析方式，我们通过挖掘，了解到了最新的BI可视化数据分析，通过培训、外聘培训，使员工掌握了相应技能，获得了更好的成长，提升了组织效率”。

03 规避劣势

前文我们已经基本的对具体的管理目标与现存的问题、我们的优势进行了整体的分析，我们已经有了基本的逻辑框架。

而发挥优势是一个较为漫长的过程，我们需要在这个过程中，不会因我们管理方面的劣势，导致我们对团队产生无法弥补的伤害。

作为领跑型领导来说，我们需要关注自身对团队氛围造成的打击，并着重关注这方面的问题，及时的调整我们的行为。

• 目标设置：我们不需要一个较高的目标，而是一个我们与成员均认为可以完成的目标，从而使我们具有共通的信心去通力合作完成，而不是给自己一个虚假的幻想。
• 以身作则：我们在面对困难时，可以以身作则的走在最前方，为团队抵抗风险，而不是以身作则的加班、高标准造成团队压力。
• 加强指导：以指导替代取代，我们需要给予成员成长空间，更多的进行放权，关注结果，而非过程；对待不良的结果，主动承担责任，并为成员梳理错误原因。
• 容忍错误：在具体的优化效果显现前，我们需要从错误的逻辑循环中挣脱，因此我们需要容忍员工的短暂错误，只需要确保员工未来的期许与目标与我们相同，便可以共同追求远期利益。

总结：管理是一个庞大、复杂的知识体系，但对于领跑型领导来说，其具有鲜明的优势与劣势。

这种鲜明的优势与劣势，使我们可能获得更多的晋升机会，却难以出色的对团队进行支持与管理。

但不论哪一种领导风格，其均是如此，我们无需通盘否定自我，只需去规避自身的劣势，发挥自身的优势。

没有百分百完美的人，我们只需要接近完美，而不是触摸完美。

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關鍵字: 国创上头条 米兰·昆德拉 人生第一份工作