最近因為封城、嚴格管制等等措施，一些企業在復工的時候，遇到了人員不足的問題。我注意到，有一些企業採取了“共享員工”這種創意性的解決方案。比如，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生，和雲海餚、西貝等餐飲大牌達成合作，臨時借了一部分員工來盒馬的門店工作。
京東7FRESH、蘇寧、聯想等公司也先後宣佈了類似的共享員工計劃。
很多人都覺得“共享員工”是個雙贏的解決方案。不過我注意到，在實際執行的過程中，企業也遇到了不少問題。比如說，盒馬缺口最大的崗位是騎手，但騎手需要非常熟悉配送的小區，餐飲業的借調員工顯然不具備騎手的經驗，無法在短期內填補這個缺口。而且借調員工是暫時性的，是否要花精力培訓、培訓到什麼程度，往往也是企業困擾的點。
其實在商業史上，“共享員工”並不是新鮮事。在2002年，瑞士的家族企業“維氏”就曾經出租過員工。靠這個方法，維氏不僅成功挺過了一次危機，而且還在幾年後拓寬了企業的賽道，重新崛起。維氏的做法，也有一些今天的企業可以借鑑之處。
我一直說的“維氏”你可能沒概念，但是他們家的標誌性產品，你一定聽說過，可能還用過，就是瑞士軍刀。就是那種多功能的摺疊小刀，一個刀身裡有刀、有剪子、有開瓶器等等。這種刀，正是維氏公司的創始人在100多年前發明的。
很多人都愛拿瑞士軍刀來送禮，因為它功能多、便攜而且質量好。據說美國的約翰遜總統就曾經送出過4000把他自己簽名的瑞士軍刀。曾經一度，瑞士軍刀的銷售額撐起了整個維氏企業的半壁江山。
可是在2001年，維氏卻經歷了一次大危機。
什麼危機呢？2001年，美國發生了“9·11”事件，當時劫機的恐怖分子，被證實曾經購買過摺疊刀具，而萬能刀或摺疊刀，根據當時的規定，這種刀具是可以帶上飛機的，即使安檢人員發現了這種刀，也應該交還乘客。
“9·11”以後，政策就不一樣了。美國通過了航空與運輸安全法，不僅禁止乘客隨身攜帶刀具上飛機，也禁止免稅店銷售刀具。
長期以來，在消費者心目中，維氏瑞士軍刀是寄託了人文情懷的紀念品和禮物，甚至是救人工具、太空時代的應急裝備，而現在，它突然跟兇器沾上了邊。所以“9·11”事件之後，維氏的銷售額一夜之間下滑30%，維氏經歷了成立以來的最大危機。
在這場危機裡，維氏沒有因為經濟原因解僱一個人，儘管那是非常困難的一個時期。那麼維氏是怎麼做的呢？當時維氏高層採取的其中一個措施就是主動拜訪其他企業，問對方有沒有大訂單需要臨時支持，請求他們從維氏臨時租借工人。這場員工出借，一直持續了2年多的時間。
你可能會好奇，為啥不直接裁員，非要出借員工呢？
從商業角度來說，不難理解，這是為了日後能絕地反擊。還記得我昨天在人間值得裡，講眉州東坡的案例吧？2003年後的非典過後，很多餐飲企業把員工遣散了，導致非典過後，這些企業沒能力接住消費反彈。眉州東坡卻抓住了機會一躍而起。所以對於維氏來說，出借而不是裁掉員工，顧慮的是企業發展的長期性。
不過維氏這麼決定，也不光是考慮到商業。李育輝老師告訴我，作為一個百年家族企業，維氏一直都有兩個經營上的原則，就是保留足夠的儲備金和不裁員。即便是一戰、二戰以及美國經濟大蕭條時期，維氏也沒有裁員過。
所以在經歷2001年這次危機的時候，維氏想了很多靈活用工的方法。比如，凍結了招聘，取消了加班，將輪班時間減少了15分鐘，鼓勵員工多休假、提前休假。
在此基礎之上，軍刀業務下滑，有的生產線員工，就被分散到了軍刀以外的其他部門去搞生產。
再比如，有一些有潛力成為管理者的員工，還被送到學校去深造。公司負擔他們的學費，讓他們去唸MBA。
當然，還有一個措施，就是借調員工了。根據估計，當時被借調到其他企業的員工，大約有60-90名。這並不是一個很大的數字。但李育輝老師說，即便是小規模的借調，維氏其實也做得相當深思熟慮。
你想，借調員工，聽起來容易，但真的實踐起來可有不少坑啊。就像我們在開頭提到的，對於接收方來說，不同的公司，需要的技能不一樣，員工能不能快速適應？
再有，對於把員工送出去的企業來說，萬一危機過去了，員工卻不願意回來了，怎麼辦？
還有，對於員工來說，工資、福利這樣的利益問題，應該靠什麼機制來保障？
在這幾點上，維氏當年都做得不錯，值得我們參考一下。
第一， 維氏租借出去的是高素質的工人，這恰恰是同類企業急需的。
其次，在戰略上，維氏對於把員工借給誰，是有特定考量的。維氏選的公司，是周邊一些做刀叉餐具或者鐵藝的中小企業。一來，工種和維氏員工接近，這些小企業不需要花太多的培訓成本。二來，這些企業和維氏雖然屬於同一賽道，但由於它們規模小，並不至於給維氏造成威脅。
第三，維氏規定了出借員工的時間，是3到6個月。期滿之後，根據員工勞動合同期限維氏允許到期的員工自主選擇，是回來還是留在租用的企業。這其實有點像，維氏給員工介紹了一個實習。這麼做，不僅給員工很大的自由度，而且也給租借的企業吃了一顆定心丸，讓他們願意投入更多的資源來培訓這部分員工——因為培訓好了，你可以把員工留下。
但是有意思的是，這件事後來並沒有發生。後來租借出去的員工都高興地迴歸了維氏。對這些員工來說，在其他地方工作是非常不錯的經歷，他們不僅沒有失業，還帶著在其他企業學習的新技能回到了維氏，比如製造餐具、鐵藝等等，某種程度上也給企業帶來了新增長。以至於，後來借過維氏員工的一些中小企業抱怨，維氏員工學會了自己的技術，讓他們的生意越來越難做了。
為什麼會發生這樣的情況呢？其實所有員工都是用腳投票的。維氏的員工願意回來，不僅是因為維氏的強大，更是因為這個家族企業平時就做到了關心每一位員工，跟員工之間建立了深厚的信任基礎。她還打了個比方，如果是海底撈的員工被借到其他公司上班，最後的結果，可能是危機過後，其他企業的員工，有不少跟著一起回了海底撈。
所以說白了，想要實施“共享員工”，企業也需要先考慮一下，自己的企業有沒有給員工提供這樣的歸屬感和信任感。歸屬感強，員工信賴自己的企業，才會“有借有還”。
基於維氏的案例，都是企業在現在這個特殊時期可以參考的。
我給你念幾條：
1.企業要從自己的儲備和戰略發展角度考量，判斷此次員工共享，究竟是一次共享還是一場吞併。
2.確定共享的具體模式和租借的市場，針對可能的人員流失做好預案。
3.把員工共享出去之前，先行一步，對員工進行新業務和公租環境的介紹，提升他們的適應性。
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