3月15日，品观网创始人邓敏，邀请分众传媒董事长江南春、林清轩董事长孙来春，共同连线直播品观公开课，探讨疫后重启，化妆品行业的生存之道。
这次肺炎疫情之中化妆品行业格局会被颠覆吗？企业不变的本质是什么？网红品牌是否走到尽头？如何突破瓶颈？国产化妆品品牌如何生存，疫情之后又如何崛起？
两位经历过非典的企业家分享，从线下到线上，从传统模式迈向数字化，对企业、对产品、对品牌的理解。
以下是直播实录（下）：
五、找准差异化价值点 深耕品牌力 逆境中一马当先
邓敏：我们讲的就是认知之战，反而是因为突然一下没有线下的时候，他会全力以赴去集中再去做线上的能力，然后进一步去完成这样的一个数据化整个公司战略的一个构建。所以我觉得任何时候，任何坏的情况其实并不一定是坏事，他一定会有好的一面。对于企业来讲，因为我们企业大家都是胸怀百年企业的这样的一个梦想，它其实跟人的成长是一样的，就在企业的发展的历程里面，哪些是变的，哪些是不变的，哪些是要坚守的，哪些是需要不断的去改变的？
江南春：谢谢邓总。我认为，其实变的是外部的环境，不变的永远是你这颗心，一个有雄心的企业才会成功。
我自己在中国看过非常多的企业，我觉得我服务很多的企业，可能过去10年在分众上可能有1000亿的广告在分众上打过，崛起过非常多的企业，都不是仅仅依靠阿里巴巴或者靠分众来成功的，本质上都是创始人本身的心。我觉得这个疫情给各个企业影响一定会是不同，影响取决于你怎么看你的心，怎么去想。我觉得竞争格局会发生疫情之后会发生很大的改变，就跟SARS一样。SARS之后，整个中国的竞争格局发生了很大的改变，战略节奏也会发生很大的改变。可以想象头部企业也受到创伤，但是他们扛得住，接着它是踩油门，而不是去踩刹车，踩了油门之后它就是发力，它的目的是借助疫情时期跟第二梯队拉开差距。我在疫情期间开了很多电话会议，都有非常多的头部公司是我的客户，其实大家都是憋着劲要发力。那么反过来说，还有一些腰部的企业，它有差异化的价值，它有独特的竞争力，或者它的品牌能力强，或者它的数字化能力强，他反而想弯道超车，所以这个时候他就默默的在找到自己的点。
他们认为危机之后很多的小企业都会垮台，小企业没有竞争力，刚才说早死早超生。太小的企业，既无品牌力又无数字化能力，在这个市场上未来是很难生存的。都是那些真正有竞争力的真正领先的企业。我觉得头部企业在扩张份额，真正有差异化价值的腰部企业，他想弯道超车，所以这些人一发力之后，品牌集中度会大幅提升。最后他们会把那些小企业全面离场之后，清扫了市场腾出来的空间，全部收缴掉。
我觉得因为骨子里，中国的优秀的创业者本质上都是乐观主义者。你可能好的市场当中万马奔腾，逆境当中就看谁一马当先地杀出来，这不是仅仅是拼创始人的智力，更是心力和定力。所以我觉得这个过程当中，比如说就像孙总写的这封信一样，背后是在他更深入的思考之后，他在最艰难的时候，不是在慌乱中沉沦，而是反而形成了一次巨大的逆袭，把危机变成战机。
我们自己在非典时期创立，我在非典时开始有了分众这个想法，我认为中国未来最大的改变是城市化，城市化最基础的设施就是电梯，那时候到处都在造楼，我认为电梯一定会成为影响城市主流人群的基础设施。所以我当时决定做电梯媒体，那时候世界上没有。第二个我觉得电梯这个环境特别好，每天大家路过。其实广告是没人看的，比如说看电视看节目、看手机看内容，谁都不看广告，广告就是一个招人厌的东西，它是一个反人性的东西。但是只有在电梯里面，消费者会主动的看一下广告。我一旦看准了这个市场，我就全部投入进去。我当时5000万一次性全部投入下去，但到2月份的时候，就很多人提醒我说你不能再干了，时机不对，到后面到楼都关掉了，你还搞什么电梯媒体。我当时我听完了我是反方向想的，我觉得真的机会来了，危机就是最好的战机，因为我最怕的是别人去抄我这个模式。
在起步点当中楼都空着，谁能抢到楼谁就是王。这个过程中我生怕我一边做别人一边去抢楼，看到我这个东西有人觉得我是正确的，都跟我一块抢楼不就四分五裂了吗？我觉得正是大家都认为楼都不一定开，还搞什么电梯媒体？而这个时候我把所有5000万全打下去。所以我大概用6个月时间，把上海北京的楼基本全铺上，等到SARS结束的时候战争已经结束了，我已经基本占据了市场最核心的资源。所以我觉得一个人会不会成功，关键你怎么去想怎么去看。
别人觉得是一个危机，我们觉得是一个重大的战机。这次重大的SARS造就了分众在自己的市场当中直到今天一股独大，中国的电梯媒体我们第一位等于2~10位总和的1.5倍。这就是因为在起跑线上，霎那之间我们比别人快了那么6个月。6个月时间窗口是如何的重要！
所有公司的成功什么是不变的？一定要开创一个差异化的价值。德鲁克先生写过那个书当中讲了一个观点我非常认同，说企业其实只有两个功能，第一个叫创新创造差异化的产品和服务，第二个就是市场营销，通过市场营销成为每个品类中的首选。
我认为他觉得企业就这两种功能，所以我把它总结成四点，第一你要开创一个品类和开创一个特性，本质上你要开创一个独特的差异化价值。第二个部分你要抓住一个时间窗口，因为你的差异化价值可能留给你窗口就三个月、六个月、一年，你要抓住这一个非常短暂的时间窗口，这个时间窗口为什么很重要？时也命也，中国第一个升空的宇航员叫杨利伟，中国第二、第三、第四第五个体力一样好水平一样高，就再也没人想起来了。这就是先入为主，他会关掉竞争对手入脑之门，所以你一定要抓住时间窗口。第三点一定要饱和性攻击，你真的有差异化价值，你有时间窗口，你一定要集中火力在消费者心智中把它固化。如果你钱不够，是个中小企业，你至少在局部城市，你要在几个城市固化出消费者认知，或者某一个特定人群中固化这个认知，所以有了饱和攻击，固化了认知之后，你就拥有了什么？拥有了心智产权。
中国最重要的问题是中国要么成功的企业，要么你有不可逆的知识产权，高通、华为、英特尔，你学不会；要么就拥有不可逆的心智产权，消费品市场有什么东西是你做了之后别人完全不能学的吗？很少。但是心智产权你学不会，品牌就是护城河。果冻我就吃喜之郎。大家今天谁不能做果冻，你能不能做出比喜之郎更好吃、更便宜、更健康的果冻？都能。但实质上在消费者心智中不能建立。因为家乐福有100多个果冻，但在消费者大脑中其实只有一个果冻，它在大脑中注册过，具有合法性，别的都根本想不起来，我一说果冻我就吃，你还能说出第二个名字吗？这就是你拥有了心智产权，一旦确立了心智产权，你在这个市场上建立了品牌的护城河，就能够长期的发展下去，加上你在每一个阶段当中所学会的，所谓叫技术化、数字化的工具能够持续的往上走，所以我认为这是始终不变的本质。
孙来春：因为我跟江总一起上了很多课，他的很多观点讲了很多遍，我都听得特别入迷。每次听江总讲，我都把它重新温习了一遍。
这个世界确实有不变的东西，不变的东西就是不断地变化。你就不要指望有一种东西它永远不变。就像这一次风浪来了，其实下次风浪正在扑面而来的路上。如何应对这种不断的不确定性和黑天鹅事件？这是接下来每一个企业家都要思考的。
不要做梦，梦想有一天我一旦把这事做成了，就非常安稳了。要不断地折腾，不断地干。就像很多国际大牌，它的广告没停过，它要牢牢地固化消费者的认知。
实际上，这是一件长期主义的事情。你无法改变风浪，但是你可以改变你对风浪的态度。你无法把握未来，但你可以把自己的武功变得更强大一点。你游泳游得非常好，你可以面对风浪；你品牌力非常强，你可以面对不确定性。千万不要自怨自艾，不要妄自菲薄，都不对，而应该抓住你最核心的点去穷追猛打。
就像前一段时间我自己的思考，叫做1毫米宽，1000公里深，把地球打穿。这个时候你才具有稳如泰山的姿态。如果每个广告公司你都投点广告，每个品类你都伸出手，每个行业你都去做，那一场风浪来了，干死的一定是你。
如果你老老实实就干一件事，1毫米宽，1000公里深，把地球打穿。这时来了再大的风浪，你的根继续可以长出来。把品牌力在心智里种下去，这件事相对来说变化没那么快，而营销的各种玩法，都是偏短期行为。以上我的个人观点。
邓敏：刚刚孙总说到永远不变的是变化，也让我想起，因为像我们这一代其实很幸福的，就是在中国其实我们面临的灾难性的东西其实是挺少的。世界上面临灾难最多的可能是犹太人。犹太人他会相信说灾难是不可避免的，这首先是他的一个认知，因为有了这个认知之后的话，犹太人他对于灾难的意识是非常强的。
同时它面对灾难的话，它又有一个很好的心态，就是说有一句话好像讲说在灾难面前的话，要学会在水底游泳呼吸，大概是这个意思。所以我在想的话，我们今天其实面对疫情的时候，是要让我们做企业的人，其实首先要加深我们的一个所谓的灾难意识。这个灾难意识其实就是对变化的这种感知能力，以及在变化里面，我们要学会在变化里面怎么样去呼吸的问题。
所以我想，相信在我们屏幕后面这些听众，我们的企业的发展阶段和我们的节状可能都不一样，但是做企业、做品牌有很多本质的东西，其实刚刚江总跟孙总分析的都非常的有启发，有些本质的东西它是不变的。未来可能变化会越来越快，我们要怎么样学会在变化里面去应对？这是我们可能对于企业的重要的修炼。
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