3月15日，品觀網創始人鄧敏，邀請分眾傳媒董事長江南春、林清軒董事長孫來春，共同連線直播品觀公開課，探討疫後重啟，化妝品行業的生存之道。
這次肺炎疫情之中化妝品行業格局會被顛覆嗎？企業不變的本質是什麼？網紅品牌是否走到盡頭？如何突破瓶頸？國產化妝品品牌如何生存，疫情之後又如何崛起？
兩位經歷過非典的企業家分享，從線下到線上，從傳統模式邁向數字化，對企業、對產品、對品牌的理解。
以下是直播實錄（下）：
五、找準差異化價值點 深耕品牌力 逆境中一馬當先
鄧敏：我們講的就是認知之戰，反而是因為突然一下沒有線下的時候，他會全力以赴去集中再去做線上的能力，然後進一步去完成這樣的一個數據化整個公司戰略的一個構建。所以我覺得任何時候，任何壞的情況其實並不一定是壞事，他一定會有好的一面。對於企業來講，因為我們企業大家都是胸懷百年企業的這樣的一個夢想，它其實跟人的成長是一樣的，就在企業的發展的歷程裡面，哪些是變的，哪些是不變的，哪些是要堅守的，哪些是需要不斷的去改變的？
江南春：謝謝鄧總。我認為，其實變的是外部的環境，不變的永遠是你這顆心，一個有雄心的企業才會成功。
我自己在中國看過非常多的企業，我覺得我服務很多的企業，可能過去10年在分眾上可能有1000億的廣告在分眾上打過，崛起過非常多的企業，都不是僅僅依靠阿里巴巴或者靠分眾來成功的，本質上都是創始人本身的心。我覺得這個疫情給各個企業影響一定會是不同，影響取決於你怎麼看你的心，怎麼去想。我覺得競爭格局會發生疫情之後會發生很大的改變，就跟SARS一樣。SARS之後，整個中國的競爭格局發生了很大的改變，戰略節奏也會發生很大的改變。可以想象頭部企業也受到創傷，但是他們扛得住，接著它是踩油門，而不是去踩剎車，踩了油門之後它就是發力，它的目的是藉助疫情時期跟第二梯隊拉開差距。我在疫情期間開了很多電話會議，都有非常多的頭部公司是我的客戶，其實大家都是憋著勁要發力。那麼反過來說，還有一些腰部的企業，它有差異化的價值，它有獨特的競爭力，或者它的品牌能力強，或者它的數字化能力強，他反而想彎道超車，所以這個時候他就默默的在找到自己的點。
他們認為危機之後很多的小企業都會垮臺，小企業沒有競爭力，剛才說早死早超生。太小的企業，既無品牌力又無數字化能力，在這個市場上未來是很難生存的。都是那些真正有競爭力的真正領先的企業。我覺得頭部企業在擴張份額，真正有差異化價值的腰部企業，他想彎道超車，所以這些人一發力之後，品牌集中度會大幅提升。最後他們會把那些小企業全面離場之後，清掃了市場騰出來的空間，全部收繳掉。
我覺得因為骨子裡，中國的優秀的創業者本質上都是樂觀主義者。你可能好的市場當中萬馬奔騰，逆境當中就看誰一馬當先地殺出來，這不是僅僅是拼創始人的智力，更是心力和定力。所以我覺得這個過程當中，比如說就像孫總寫的這封信一樣，背後是在他更深入的思考之後，他在最艱難的時候，不是在慌亂中沉淪，而是反而形成了一次巨大的逆襲，把危機變成戰機。
我們自己在非典時期創立，我在非典時開始有了分眾這個想法，我認為中國未來最大的改變是城市化，城市化最基礎的設施就是電梯，那時候到處都在造樓，我認為電梯一定會成為影響城市主流人群的基礎設施。所以我當時決定做電梯媒體，那時候世界上沒有。第二個我覺得電梯這個環境特別好，每天大家路過。其實廣告是沒人看的，比如說看電視看節目、看手機看內容，誰都不看廣告，廣告就是一個招人厭的東西，它是一個反人性的東西。但是隻有在電梯裡面，消費者會主動的看一下廣告。我一旦看準了這個市場，我就全部投入進去。我當時5000萬一次性全部投入下去，但到2月份的時候，就很多人提醒我說你不能再幹了，時機不對，到後面到樓都關掉了，你還搞什麼電梯媒體。我當時我聽完了我是反方向想的，我覺得真的機會來了，危機就是最好的戰機，因為我最怕的是別人去抄我這個模式。
在起步點當中樓都空著，誰能搶到樓誰就是王。這個過程中我生怕我一邊做別人一邊去搶樓，看到我這個東西有人覺得我是正確的，都跟我一塊搶樓不就四分五裂了嗎？我覺得正是大家都認為樓都不一定開，還搞什麼電梯媒體？而這個時候我把所有5000萬全打下去。所以我大概用6個月時間，把上海北京的樓基本全鋪上，等到SARS結束的時候戰爭已經結束了，我已經基本佔據了市場最核心的資源。所以我覺得一個人會不會成功，關鍵你怎麼去想怎麼去看。
別人覺得是一個危機，我們覺得是一個重大的戰機。這次重大的SARS造就了分眾在自己的市場當中直到今天一股獨大，中國的電梯媒體我們第一位等於2~10位總和的1.5倍。這就是因為在起跑線上，霎那之間我們比別人快了那麼6個月。6個月時間窗口是如何的重要！
所有公司的成功什麼是不變的？一定要開創一個差異化的價值。德魯克先生寫過那個書當中講了一個觀點我非常認同，說企業其實只有兩個功能，第一個叫創新創造差異化的產品和服務，第二個就是市場營銷，通過市場營銷成為每個品類中的首選。
我認為他覺得企業就這兩種功能，所以我把它總結成四點，第一你要開創一個品類和開創一個特性，本質上你要開創一個獨特的差異化價值。第二個部分你要抓住一個時間窗口，因為你的差異化價值可能留給你窗口就三個月、六個月、一年，你要抓住這一個非常短暫的時間窗口，這個時間窗口為什麼很重要？時也命也，中國第一個升空的宇航員叫楊利偉，中國第二、第三、第四第五個體力一樣好水平一樣高，就再也沒人想起來了。這就是先入為主，他會關掉競爭對手入腦之門，所以你一定要抓住時間窗口。第三點一定要飽和性攻擊，你真的有差異化價值，你有時間窗口，你一定要集中火力在消費者心智中把它固化。如果你錢不夠，是個中小企業，你至少在局部城市，你要在幾個城市固化出消費者認知，或者某一個特定人群中固化這個認知，所以有了飽和攻擊，固化了認知之後，你就擁有了什麼？擁有了心智產權。
中國最重要的問題是中國要麼成功的企業，要麼你有不可逆的知識產權，高通、華為、英特爾，你學不會；要麼就擁有不可逆的心智產權，消費品市場有什麼東西是你做了之後別人完全不能學的嗎？很少。但是心智產權你學不會，品牌就是護城河。果凍我就吃喜之郎。大家今天誰不能做果凍，你能不能做出比喜之郎更好吃、更便宜、更健康的果凍？都能。但實質上在消費者心智中不能建立。因為家樂福有100多個果凍，但在消費者大腦中其實只有一個果凍，它在大腦中註冊過，具有合法性，別的都根本想不起來，我一說果凍我就吃，你還能說出第二個名字嗎？這就是你擁有了心智產權，一旦確立了心智產權，你在這個市場上建立了品牌的護城河，就能夠長期的發展下去，加上你在每一個階段當中所學會的，所謂叫技術化、數字化的工具能夠持續的往上走，所以我認為這是始終不變的本質。
孫來春：因為我跟江總一起上了很多課，他的很多觀點講了很多遍，我都聽得特別入迷。每次聽江總講，我都把它重新溫習了一遍。
這個世界確實有不變的東西，不變的東西就是不斷地變化。你就不要指望有一種東西它永遠不變。就像這一次風浪來了，其實下次風浪正在撲面而來的路上。如何應對這種不斷的不確定性和黑天鵝事件？這是接下來每一個企業家都要思考的。
不要做夢，夢想有一天我一旦把這事做成了，就非常安穩了。要不斷地折騰，不斷地幹。就像很多國際大牌，它的廣告沒停過，它要牢牢地固化消費者的認知。
實際上，這是一件長期主義的事情。你無法改變風浪，但是你可以改變你對風浪的態度。你無法把握未來，但你可以把自己的武功變得更強大一點。你游泳遊得非常好，你可以面對風浪；你品牌力非常強，你可以面對不確定性。千萬不要自怨自艾，不要妄自菲薄，都不對，而應該抓住你最核心的點去窮追猛打。
就像前一段時間我自己的思考，叫做1毫米寬，1000公里深，把地球打穿。這個時候你才具有穩如泰山的姿態。如果每個廣告公司你都投點廣告，每個品類你都伸出手，每個行業你都去做，那一場風浪來了，乾死的一定是你。
如果你老老實實就幹一件事，1毫米寬，1000公里深，把地球打穿。這時來了再大的風浪，你的根繼續可以長出來。把品牌力在心智裡種下去，這件事相對來說變化沒那麼快，而營銷的各種玩法，都是偏短期行為。以上我的個人觀點。
鄧敏：剛剛孫總說到永遠不變的是變化，也讓我想起，因為像我們這一代其實很幸福的，就是在中國其實我們面臨的災難性的東西其實是挺少的。世界上面臨災難最多的可能是猶太人。猶太人他會相信說災難是不可避免的，這首先是他的一個認知，因為有了這個認知之後的話，猶太人他對於災難的意識是非常強的。
同時它面對災難的話，它又有一個很好的心態，就是說有一句話好像講說在災難面前的話，要學會在水底游泳呼吸，大概是這個意思。所以我在想的話，我們今天其實面對疫情的時候，是要讓我們做企業的人，其實首先要加深我們的一個所謂的災難意識。這個災難意識其實就是對變化的這種感知能力，以及在變化裡面，我們要學會在變化裡面怎麼樣去呼吸的問題。
所以我想，相信在我們屏幕後面這些聽眾，我們的企業的發展階段和我們的節狀可能都不一樣，但是做企業、做品牌有很多本質的東西，其實剛剛江總跟孫總分析的都非常的有啟發，有些本質的東西它是不變的。未來可能變化會越來越快，我們要怎麼樣學會在變化裡面去應對？這是我們可能對於企業的重要的修煉。
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