最近，美團CEO王興在今年2月提出的“苦練基本功”，美團在內部改進了彙報流程——彙報員工不再用PPT而改用Word，上半年開始推行，規定內部彙報人員不再用PPT而是改用Word，並且彙報材料不能超過六頁。
據美團人士稱，此舉是效仿亞馬遜來提高管理者閱讀的效率，並且美團認為PPT主要靠講，在講的過程中會掩蓋細節，而Word是把所有細節暴露出來，這樣思路、邏輯和知識點都可清楚呈現，這些細節可能具有決定性意義。
開會使用PPT，各種效果，華麗的包裝，讓會議失去了焦點， 這其實只是會議中一個問題，中國人喜歡開會，開各種各樣的會，大會，小會，學習的會，培訓的會，討論的會， 開不完的會，做不完的事。
一天從早開到晚的會，早上起來有晨會，上午計劃會，下午有頭腦風暴會，下班前有總結的會，甚至有雞賊的公司，快下班的時候，拉著大家一起開會，一開就是一兩個小時，變相讓大家加班。
而有人調侃中國人開會的特點：
- 人多的會議不重要，重要的會議人不多。
- 解決小問題開大會，解決大問題開小會，解決重大問題不開會。
- 會上發表的意見不要太當真，會下交換的意見一定要認真。
- 開會的人基本不幹事，幹事的人基本不開會。
但是，開會不在多，在與精 ，如果只是為了開會而開會，那就是得不償失，而且工作時間之外開會，不算加班，佔用員工的私人時間，這個老闆也太雞賊，這樣員工會有逆反情緒，大家都不開心。
商務人士在會議室開會
1如果開了太多的會，佔用太多的時間，工作效率低下
一天工作時間也就8個小時，中間還要吃飯，休息，上廁所，算下來工作的時間有6個小時就不錯了，如果中間還要開會，你會發現， 一天員工真正做事時間就變很少了，那當然完成不了任務。這樣可能還要加班， 如果這個時候，下班還開會，那員工什麼時候可以做事，坐不了就拖著，那項目就沒有進展。
而且員工總是開會，創造了大家都很忙的一種假象，其實工作並沒有推進，效率奇低。
在工作環境下，若各種行為對於底線的影響沒有得到明確的反饋意見，我們傾向於採用當下最簡單易行的行為， 這叫最小阻力原則
項目上頻繁召開的例會。這些會議往往使你無法持續專注，導致日程無法及時完成，變得支離破碎。為什麼還要堅持？因為更簡單。對於很多人而言，這些例行會議是一種簡單的（但同時也是笨拙的）人員管理形式。
有些會議，拉上一大幫人，在哪裡討論，可是效果並不好，都是在熬著，這樣的會議效率不高，浪費大家的時間。
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2如果開了太多的會，問題沒有解決，養成了壞的習慣
工作中，進入工作狀態是需要時間的，當你進入工作狀態的時候，被叫去開會，開完會，回來以後，又要重新進入工作狀態， 這樣就很浪費時間。
明尼蘇達大學商業學教授索菲·勒魯瓦（Sophie Leroy）對此有一種很有趣的解釋。勒魯瓦在 2009 年發表的一篇題名很有趣的論文“為什麼完成工作那麼難？”中介紹了一種她稱之為“注意力殘留”（Attention Residue）的效應。
當你從某項任務 A 轉移到任務 B 時，你的注意力並沒有即時轉移，你的注意力殘留仍然在思考原始任務。如果在轉移工作之前，你對任務 A 缺乏控制且關注度較低，殘留會尤其濃厚，但即使你在轉移工作之前已經完成了任務 A，你的注意力還是會有一段分散的時間。
從會議回來以後，進入工作狀態，需要至少15分鐘，才能恢復到原來狀態。 這樣就浪費了時間。
而且對於一些有難度的工作，需要大塊的時間來思考，攻關 ，如果時常被大會，小會打亂了計劃，這樣就沒有辦法工作。
而且會開多了，習慣了會議上指點江山，到了工作的時候，就做不下去，畢竟只要動口，不動手，還是很爽的。
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3如何正確的開會
1）確定開會主題
一次會只能有一箇中心，一箇中心就好， 只要一個主題，主題集中，能夠提高開會效率，大家不會東拉西扯，浪費大家時間。
所以開會之前，確定好主題，確定好開會目的，不要開無意義的會。
在 Facebook，CEO Zuckerberg 要求所有人在開會前，都先想好一個最基礎的問題：本次會議的目標是什麼？在他看來，會議可以分為兩大類：決策型會議、討論型會議。前者必須輸出一個明確的決定，如項目評審會、預算審批會，而後者則可能是召集所有人一起討論問題，共享信息，如晨會、頭腦風暴、項目溝通會等。
比如我們每天開的早會， 作為IT主管， 我們開晨會的目的是：
第一， 查看項目進展，提醒當天任務， 統一大家對任務進度的共識
對於項目進度，每個開會，可是知道目前項目進展的情況，有沒有攔路虎，而且每個成員之間的任務是有關聯的，有依賴的，開會的時候，大家更新完自己的任務後，如果有關聯，依賴的任務，就知道可以接下來自己的部分，大家在一起更新，效率也高。
第二， 發現問題，解決問題
在開會的過程中，發現問題，大家可以一起討論，會有更多的思路，甚至可以調動更多的資源來解決問題，用團隊的力量來解決比一個人解決會更快，避免團隊成員因為一個問題，影響團隊進度。
第三，激勵員工
早上自己剛來，零零散散，沒有進入狀態，早會可是說是正式開始工作的一個儀式，激勵員工，讓大家有一個好的開始。
然後是會議的形式，是項目例會，專項討論，還是圓桌會議，也需要定下來。
2） 提前把會議發出，列出要討論的問題， 讓大家做好準備
根據會議的主題，需要把討論的問題給列出來，讓團隊的成員做好準備。 最好每個了對於會議的問題做好回答。
Google 曾經的 CEO Eric Schmidt 在《How Google Works》一書中提到過，一定要提前 24 小時，將會議議程發給所有的參會人。議程應該包含會議目標、參會人、待討論的事項等內容。
亞馬遜創始人貝佐斯在每次開會前，都要求團隊的每個人提交備忘錄，將自己的想法和盤托出；同時還要閱讀其他人的備忘錄，瞭解其他人的想法，之後再進行討論。
而我們現在每天的項目列會，則是三個問題：
- 你昨天做了什麼？
- 碰到了什麼問題？ 如何解決的？如果沒有解決， 需要什麼幫助？
- 今天做什麼？
這樣大家提前把答案寫好，到了會議室，直接說，然後有問題也直接討論，簡單高效。
3） 開會的時候，根據議題一條一條的過，不要自由發揮
開會的時候，大家要暢所欲言， 但是要扣緊主題，不要自由發揮。 所以這個會議的主持人隨時要有一根神經在注意會議的主題和進程。 如果有人在東拉西扯了，要及時制止，讓會議圍繞主題來及進行。
我們早會的時候，每個人說下這個三個問題的答案，對於第一，第三個問題，大家常規回答就好了，主要是為了知道團隊成員做了什麼，今天做了什麼，同步進度給所有成員，這樣有依賴的任務該開展就可以開展了。
對於第二個問題，需要大家的討論，要調動大家的積極性，讓大家積極討論，要形成結論， 當然，如果問題很難，要討論很久，我們的原則是每個問題最多討論三分鐘，如果多於三分鐘，記下來，相關人員線下討論。 如果是需要資源也是需要線下協調。
4） 做好會議記錄，需要有行動計劃
會議之後， 做好會議記錄，會議記錄包括會上討論的事情，已經達成的行動計劃，還有需要跟進的任務，這些要在會議完成以後，及時發出。
一個會議一定要形成行動計劃，沒有行動的會議是無效的會議，所以後續的行動才是會議的產出，如果沒有行動，相當於沒有產出。
4開會的注意點
1) 時間不能過長，人不要過多
開會不能時間過長，時間過長，人很累， 然後就會失去耐心，開始東張西望，或者是看手機。
一般來說，晨會最好控制在，15分鐘以內，而一些討論會議，不要超過2個小時，中間每45分鐘要休息一下，不然開不下去。
人也不能太多，多餘10個，只能開大會，宣佈一些公司的大事等等。 如果是討論，最好是10個人以內。
對於如何控制會議規模，Amazon 的 CEO Jeff Bezos 曾有一個非常有趣的衡量標準：一場會議的人數，訂兩份批薩就夠了。如果超出這個規模，說明這個會議有太多的人參加了。
2） 要準時
開會要準時，形成習慣，不要今天等這個人幾分鐘，明天等這個人，這樣大家就懶懶散散。每次幾分鐘，大家等這個人，加起來就一個小時了。
我們公司以前只要是有人遲到，就罰款20塊，進入買零食的基金，經理由此遲到，帶頭給錢了，後面只要有人遲到， 就給錢，第一個月還有人遲到，後面就沒有人遲到了。
3） 強調開會紀律
開會的時候，強調紀律 ，不看手機，積極討論， 這樣才能得到好的結果。這個非常重要，現在大家都是手機低頭族，隨時帶著手機，好像非常重要，其實就是手機依賴症。
還要就是帶著電腦，一邊工作，一邊開會，既耽誤了開會，工作效率也不高，兩邊都沒有做好，得不償失。
困惑的推銷員，牆上的箭頭
5寫在最後
管理學家彼得·德魯克說：我們之所以開會，是因為要想完成某一項具體工作，單憑一個人的知識和經驗不夠，需要結合幾個人的學識和經驗。
開會是為了結合多人的學識和經歷， 而不是浪費時間。 在職場上，會議不是越多越好， 會議是為了解決一個問題而設定，所以一定要有主題，然後把會議問題列出來，大家事前做好準備，在會議中，圍繞主題，暢所欲言 ，做好會議記錄，後續的行動計劃。
這樣會議的效率提高了，佔用員工的時間變少了，員工工作時間多了，效率高了。這是一舉多得的。
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