本期导读：
数字化大考如何有效应对？广联达给出了完美答卷——以青年干部为试点人群，借助辩论、压力面试、学习达人秀等有趣、好玩的学习方式，将数字化思想内化于心，外化于行，完成从“知”到“行”的真正转变。
数字化思维：鉴、辩、试，内化于心
—辩论中，将数字化“装”进脑袋
—压力面试，激发创新思维
数字化实践：“双线 ”同进，外化于行
—“我的学习，我做主”
—“学习达人秀”，让学员“燃”起来
本文是2020年3月推送的第22篇干货，计3891字，阅读时间8分钟。
文 | 朱志敏 广联达企业大学高级培训经理
来源 | 《培训》杂志2020年1月刊
数字浪潮裹挟下，
建筑行业也需要数字化转型？
自然没错。
身处数字建筑行业的广联达，
将“青干班”作为出发点，
以未来业务发展为牵引、
认同文化理念为选人标准、
项目运行机制为保障，
为广联达的数字化转型保驾护航。
↓↓↓
数字化青年干部培养计划
数字化思维：鉴、辩、试，内化于心
如何“寻找”组织中真正具有“数字化”思维的人才？项目组从员工年龄、学历、业绩等维度，对广联达的青年干部进行多次筛选，最终精选了一批年轻、学历高、业绩优秀的学员，其岗位涉及产品技术、营销、运维等主要职能，既体现了承接战略落地、训战结合的人才培养原则，也保证了学员可以将个人的认知迭代成果尽快转移到业务当中，实现培养价值最大化。
如何鉴别学员的数字化思维？项目组充分借鉴外部成功经验，并结合广联达实际情况进行“裁剪”，形成具有广联达特色的数字化人才培养方法论——基于评价中心的人才识别方法。该方法以数字化人才能力素质模型为参考、挑战性任务为牵引、主流测评技术为辅助，导入观察员顾问角色，形成了“任务—评价—观察—反馈”的完整闭环。
数字化人才能力素质模型
在评价方式上，项目组坚持“轻培训，重考察”的理念，建立以培训为载体的评价中心（AC）模式。考虑到单纯使用测评技术信效度和对业务指导意义不够的现状，项目组采用行为游戏、主题辩论赛、业务方案压力面试、无领导小组业务研讨等方式，充分识别每位学员的领导力、变革力、创新力，为人才培养提供现实依据。
辩论中，将数字化“装”进脑袋
为了帮助学员深入理解“何为数字化”，项目组前期提供“从1到N”主题阅读材料，并组建学习微信群，定期推送数字化最佳实践案例文章，保证了学员论点及素材的输入。如果说这些资料是“课前预习”，那么“数字化主题辩论赛”就是学员参训的第一场“小测验”。
辩论会现场，项目组人为干预，将技术、营销等不同业务条线打散组成团队，并给予充足时间进行交流讨论，最终提炼出正反方的关键论点。
“数字化创新大辩论”围绕“数字化从0到1更重要VS从1到N更重要”展开。现场将5组学员划分为三类角色：两组扮演正方，两组扮演反方，剩余一组扮演陪审团。
辩论赛分为两轮，每轮均由“立论、盘问、自由辩论、总结陈词、评审团陈词”五个环节构成，共计30分钟。正反双方总结陈词后，评审团代表就场上观点进行合并总结、提炼升华，并给予双方点评和建议。最后，由陪审团合议选出全场最佳辩手，并点明其表现优异之处，最佳辩手可获得相应积分。
为了真实、客观且全面记录学员的现场表现，并形成行为电子档案，项目组建立了由各业务线优秀HRBP组成的“观察员”团队，每位观察员需要负责一个小组5～6人的行为记录。“观察团”通过对青干人才核心行为标准的学习，既保证了记录的准确性，也促使各业务线与公司达成对青干人才识别的一致口径，保证了战略到执行的长尾传递，为后续各业务人才盘点工作打下了基础。
对学员而言，辩论赛给他们提供了一节“数字化”知识课程，让他们从不同视角审视数字化业务和战略，从而实现个体认知升级和群体互动学习的结合，最终达成“从实战中学习”的目的。群体学习不仅加强了团队凝聚力，也加深了对彼此业务的了解；辩论赛让项目组有机会全面观察学员的逻辑思维、表达及应变能力，能够近距离观察具有个人成就动机、团队领导潜质的人才，进而达到深度识别学员的目的。
数字化辩论赛的规则（节选）
压力面试，激发创新思维
学员在压力情境下的业务决策能力、创变思维尤为重要。为此，项目组开展了“压力面试”，邀请公司高管作为现场评委，科学、客观地评价学员表现。
“数字化主题辩论赛”结束后，学员需结合所学以及辩论赛的感受，拟定关于“业务数字化”的主题提案，并上传至公司协同平台。需要注意的是，该提案不是“纸上谈兵”，每一步都需要细化到计划层，可落地执行。
学员提交提案后，项目组营造“数字化项目风投”场景，由高管评委（SVP+VP）分组带队扮演风险投资人。各位评委会针对提案的内容，从业绩分析、工作复盘、管理能力三方面出发，进行各种压力性场景提问（见TIP）；并基于结构化评分结果对提案进行评分，最终选出一个最佳提案获得风险投资。同样，最佳提案人也将获得项目积分。
青干班学员压力面试评估标准
TIP 压力性场景相关问题（部分）
·你如何看待数字化转型/创新工作？
·你刚才的方案中，针对**部分，你是如何思考的？未来计划如何落地？具体落地策略是什么？
·你认为你现在负责的销售/运营/研发，工作的核心目标是什么？
·你提出的方案，最大的价值点是什么？创新点又是什么？
学员与学员、学员与观察员之间的沟通交流，也加深了学员对数字化思维的认识与理解。“压力面试”充分展示了学员们的创新思维，同时也激发了他们对数字化学习以及数字化转型的思考。
数字化实践：“双线 ”同进，外化于行
通过人才识别，项目组了解了学员的数字化思维程度，在随后六个月的人才培养阶段，项目组将学员分成两个班级，设计具有班级特色的个性化学习内容和学习手段。经过不断地摸索实践，项目组构建了“线下+线上”的自组织、自运营模式。
“我的学习，我做主”
遵循二八法则，青干班的每次活动都是在大主题和目标下进行创新与自我迭代。学习内容有20%是根据两个班级学员的特点迭代开发而成。
一班的学员中，产品技术人员较多，活动多考察内容的深度，分享嘉宾则强调技术导向；二班的学员以销售市场人员为主，考察内容就会从客户、用户角度切入，强调应用和商业模式。这种定制化的学习内容，帮助学员从自身业务角度理解新知识点的同时，还让他们“有话可说、有法可循、有事可做”。
比如，“黑箱领导力”的体验学习，一班侧重于逻辑性考察，二班则偏向灵活应对。
再如，在考核个人应变力和业务数字化理解力的“数字化大转盘——个人辩论赛”中，二班增加了学员扮演陪审团与观察员的部分，并由学员自行评审、投票，在充分发挥销售类学员灵活特性的同时，也保证了项目目标的达成。
公司总裁、总裁助理、外部专家及管理经验丰富的一级部门经理组成强大导师团，与学员结对学习，帮助其开阔视野。学员可以跟随导师参加公司内部重要会议，负责外部商务活动的策划、复盘等工作。
当然，完成任务只是第一步，学员还需根据自己完成情况与导师进行深入交流，了解自己优劣势，然后撰写电子记录，提交广联达大学，以便项目组持续跟踪。
“学习达人秀”，让学员“燃”起来
数字化思维的学习离不开商业视角和经营意识。根据前期的调研结果，项目组发现92%的学员认为这也是亟待提升的管理能力。为此，项目组结合在线学习方式，精选了10门与经营活动相关的财务、管理会计课程，利用“学习达人秀”活动，帮助学员提升认知和转换技能。
话题推广，吸睛也引流
借助“马云退休”这个话题，项目组适时推出了“CFO是CEO最佳接班人”的概念，在社群内引起一波热潮，顺势把线上学习课程推出，起到了吸引眼球和引流的效果。
话题营销
寻找内部“带盐人”
若想在学员中制造PK的效果，项目组需要找到数个非常活跃的“线人”或“托儿”，成为内部“带盐人”，营造出你追我敢、全员学习的热烈氛围。
项目组邀请学员中一位内部创业团队的技术负责人担此重任，由他现身说法，分享自己如何将所学内容更好地融入日常的业务管理和经营。
这种“带盐”模式，迅速产生了“围观效应”，很多学员开始进行线上学习。
掌声和鲜花，树立“学霸”人设
每两周，项目组运营人员都会在社群中公布学习进度，以及最近的学习达人名单，给予他们鲜花、积分和掌声。除了树立“学霸”的正面人设，项目组还公示“可视化进度榜”，不断明确大家的学习积分进度和毕业之间的差距，不断推动学员朝着学习目标前进。
青干班积分表
鲶鱼效应，持续激励
想要让在线学习持续运转，就必须保持话题热度、不断涌现有竞争意识的学员。为此，项目组挖掘了3～5位具有强烈上进心和成就驱动心的学员，通过激发他们获得“学习达人”的荣誉感，定期曝光他们的学习状况，进而提升线上学习群的热度，保证学习产出的持续性。
学习达人经验分享
通过线上、线下学习内容，青干班实践了“库伯学习圈”理论，将知识逐步内化。如今，社群内每周都有学员提交实践案例，内容涵盖青干班的所学知识、工具与方法，团队范围也从产品技术扩展至渠道服务，不断卷入更多高管、高潜人才，不仅保障了学习效果和培养目标达成，更在公司内部掀起一波学习热潮。
青干班的运营机制和方法论打磨完毕后，项目组形成了一套完善的资料和项目方法，并将方法传递给公司的渠道培养项目（内部称为mini青干，指的是销售序列的高潜一线骨干人员），让此模式从单点向线状辐射，进而构建创新、系统思考的青年人才剖面，最终实现聚合广联达人才供给多面体的长期构想。
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看完今日的数字化人才培养案例，
是不是心痒痒，
我们已为您准备好。
与数字化共舞 Dancing With The Digital
2020（第十六届）中国企业培训与发展年会，
以前瞻性的主题、高规格的嘉宾阵容和丰富的演讲内容，
一饱您对数字化的更多期待。
本文来源于《培训》杂志2020年1月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系：[email protected]
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