撼城云控
公司创始人所面临的一个很大的挑战是：对于那部分期望得到的东西是公司无法提供的求职者，一定要剔除出来，而且要尽快。在如今的招聘环境中，最关键的一个建议是：要直接，且宜早不宜迟。
（1）要尽可能多地了解求职者
要想组建一个理想的团队，这是没有捷径可走的。你需要将自己至少50%的时间都用在面试和招聘上。招聘时，可以先从自己的一级、二级人脉入手，看自己的这些人脉资源里是否有合适的人选。然后可以在一些招聘网站上发布招聘信息，同时在自己的网站上挂出招聘需求信息。
对于所招职位的要求和职责的描述一定要打磨再打磨。其实每面过一位求职者，你都可以对职位描述进行进一步完善。在岗位要求里，有些素质是必须要有的。对于符合职位要求的求职者，一定要尽快多花时间对对方进行深入了解，不要拖延。不要只要有应聘者想加入你们公司，你就让对方参加面试。这只会耽误你的时间，同时也而可能会因此错过真正合适的应聘者。
在评估求职者是否适合自己的公司时，公司创始人也同样要避免可能存在的名牌偏见。这么说没有任何冒犯那些名牌大学毕业、或是有在知名大公司工作经验的人的意思，因为这些光鲜的背景并不能保证他们就一定适合在创业公司工作。
（2）想要了解求职者的求职动机？直接问就行
有些时候，越普通的问题往往能揭示越多的问题。在面试应聘者的过程中，可以直截了当地问他们：他们心中最理想的工作机会是什么样的。
对于上面这个问题，那些适合在创业公司工作的应聘者往往会这样回答：“我希望能以公司早期工程师的身份加入一家处于创业初期的公司，在公司里我可以向优秀的CTO学习并一块成长，同时协助打造一支连我自己都会引以为豪的工程师团队。” 你肯定不想听到这样的回答：“我想以技术副总裁的身份加入公司，因为我在之前的公司里就曾担任技术副总裁/主管的职务，你只有给我这个头衔我才会考虑加入公司，其他职位对我来说都意味着降职。” 给出这样回答的求职者其实根本不适合创业公司，因为他们太不灵活，也不懂变通，没有很好的团队合作精神。
你肯定只想招那些出于恰当合理的理由想加入你的公司的应聘者。当然你发出的Offer可能会被求职者拒绝。但不要因为最初的几个求职者拒绝了你的Offer就感到忧心忡忡，他们拒绝你发出的Offer可能是因为他们并非公司的合适人选。我之前曾为一家在当时还默默无闻的名为小公司招聘，当时发出的很多Offer里，有很多应聘者都拒绝了。“那些曾经拒绝发出的Offer的人里，肯定有一些现在正在某个角落里后悔不已呢，他们当时都太看重薪水和头衔了，所以错失了这么好的发展机会。”
（3）不要担心提前谈钱
在面试招聘的过程中，不要避讳提前将公司能提供的薪资福利待遇说清楚，这事宜早谈，不宜拖延。如果求职者主要受金钱驱动来决定是否加入一家公司，提前谈钱有利于你将这部分求职者筛选出来，避免在这部分求职者身上浪费太多时间。事实上，很多创业公司表示他们不会在这个问题上和应聘者过多协商交涉，因为如果有应聘者在面试时太看重钱而且丝毫不肯妥协的话，你就能从他们的求职动机中判定他们并不适合自己的公司。
在目前的求职市场里，有一种很常见的现象就是创业公司要面试那些来自BAT或者其他知名公司的求职者。这些求职者在之前的公司可能有很好的薪水、很高的头衔和优越的办公环境。不管怎样，你不能仅靠看简历就去轻易断定一个人不符合你的要求，也不能让对方知名大公司的工作背景蒙蔽了双眼。
此外，你还要弄清求职者是否有承担风险的客观条件与能力，这要直截了当地问求职者，而不能光靠推测。求职者在银行是否有贷款？家里是否有小孩正在读昂贵的私立学校？这些问题都可以直接问对方，因为你可以据此来判断对方是否更需要现金而非股份期权。在这方面一定要慎重。和求职者讲清楚：“在公司完成A轮融资前，我们能提供的薪资会低于行业的平均水平。这样的话对你Ok吗？如果薪水无法满足你的要求的话，我们可能就此无缘了。
那么正在努力招人的公司该怎么做呢？
（1）提供一个相对有竞争力的薪酬，但不能因为招人压力而提供过高的薪酬
要做到这一点，Tammy建议创业公司首先要制定一个清晰的薪酬政策并严格执行，为在招聘的时候不会开过高薪水奠定基础。你不想支付过高的薪水，但你也不能向任何员工支付过低的薪水。因为一个模棱两可、前后矛盾的薪酬待遇会为未来种下祸根。
对于一位你特别想招进来的求职者，如果对方的提出的薪酬期望值你无法满足，这时可以考虑采用创造性的福利补偿政策。举个例子，我之前碰到这样一种情况，一家公司看重了一位求职者，但公司只能支付10万美元的薪水，但求职者拿到的其它Offer的薪水有15万美元，后来公司提出了两个方案：一是，公司依然付10万的薪水，同时加上一笔签约补偿。这个补偿虽然是一次性的，但毕竟在一定程度上拉近了与其他公司Offer提供的薪资水平。而根据第二个方案，公司会和求职者这么说：“我们公司制定的就是这样的薪资水平，这会比市场薪资水平要低一点。但公司一旦融完A轮后，我们会立刻调高薪资。”
（2）要和求职者说清楚他们能获得的东西
期权是早期创业公司提供的福利待遇中的一个非常有价值的组成部分。然而很多求职者对期权之类的待遇并不是很懂。其实期权是非常重要的一项福利，一定要和求职者解释清楚。不光要告诉求职者他们能获得多少期权股份，同时还要解释清楚这些期权股份占整个蛋糕多大比重和所代表的东西。解释清楚这部分内部对是否能招到顶尖人才有很大帮助。
（3）不要降低招聘标准
在竞争激烈的人才抢夺战中，出现了这样一种趋势：很多公司为了快速招到人，不惜降低招聘门槛。如果你的公司是一家早期创业公司，随着公司的快速发展，你需要赶紧招人，但要招到真正合适的人才需要花很长时间，以至于不得不退而求其次，降低招聘标准。然而问题出现了，这时公司里的现有高质量的员工就郁闷疑惑了，为什么公司招进来这么多low逼呢？这种危险的趋势同样会造成头衔和顶着这个头衔的人的能力不匹配的窘境。正是因为公司降低了招聘门槛，招进来很多条件没那么好的员工，这让很多本没有领导能力的人也能正儿八经地当领导了。所以说，不管招人有多难，在招聘标准上一定不能妥协。
最后的总结
肯花时间：想找到优秀的人才，一定要多花时间和精力，没有捷径可走。
直截了当地问求职者的动机。
提前谈钱：这有助于帮你筛除掉不适合的求职者。
面试任何人，都要按面试流程走。
要特别注意Offer的发放方式和时机，此事千万不能马虎。
提供一个相对有竞争力的薪酬，但不能因为招人压力而提供过高的薪酬，只有这样才能找到真正合适的人才。
要和求职者说清楚他们能获得的东西，这有助于招到顶尖人才。
不要降低招聘标准。
Datake
在这之前古典老师有一个组织重启的分享，一共提到了6条经验：
1、因需设岗、因岗设人、岗要清晰、人要模糊
2、不行马上换，不在房间里留小象
3、文档驱动>牛人驱动
4、招聘时把“选、育、用、留“变成“发现、吸引、激发、留”
5、激励三要素：自主、精专、意义感
6、 意义感+荣誉感+崇高感+仪式感
基于招聘的问题要谈谈“选、育、用、留“变成“发现、吸引、激发、留”这个观点吧。
【发现】发现有强烈意愿想要自我成长的员工，内在动力是非常非常重要的。对某事有热情，感兴趣，价值观也符合公司的要求。
内在驱动可以从三维维度来看：
1、成就动机：不满足现状，渴望取得成功，对自我的发展有强烈的渴求，勇于挑战难题，为追求高于一般标准的业绩而采取行动的能力。
2、适应变化：通过自我改变以适应新的或变化了的环境的能力。
3、压力管理：指个人面对困境、批评、挑战或工作生活上的冲突，能够有效调整自己的行为与情绪，从容应对，提升自我的能力。
【吸引】公司构建的企业文化，愿景、使命，战略规划，是否都能以真诚、真实、团队系统化的进行了呈现，让员工能感受到真实、温暖、愿意在这个组织中生存下去。
【激发】由过去单一绩效管理的方式去做激发，针对当下的行业发展前景，可以做一些多元化的改变。当企业组织越来越看不到职业晋升时，即员工-中基层管理岗-部门管理岗位-总监及分管领导-合伙人这个路径时，逐渐也在朝着激发个体的方向去转变，一些股权激励也显得尤为重要。
【留】个体在企业所需要的都不一样，有一些可能是薪金驱动，而有一些可能是员工关爱驱动，情感非常复杂，所以作为企业更好专注商业价值＋个人实现＋社会价值去思考如何留下我们培养的优秀员工。
希望你能找到适合自己企业的优秀人才，和你一起共创美好未来。
Tina的树洞游乐场
其实最难的是育人的问题。
招聘是开始，留人是结果，最重要的是中间环节，也就是育人。说简单一些就是培训体系以及盈利模式。
当新人加入以后，怎么样在短时间内通过培训掌握公司、产品、制度三大板块，只有基本功扎实才可以更好的进行后续的工作，一整套完成的培训-拉新-招商的系统，形成完整的销售闭环；
其次就是新人如何轻松起步，着手点在哪里，线上线下如何相结合。现在的时代，不需要每个人去不断的创新，给到方法最重要，在原有的方法基础之上，通过自己的实战不断的完善，总结出适合自己的方法和技巧足够。
最后就是解决赚钱的问题，毕竟所有的目标都是一致的：赚钱。这个你品，细品。只有赚到钱才会继续留在公司，甚至转介绍更多的员工乃至于代理商或许合作商。
综上所述：创业的核心有人就是育人问题，这才是最难的地方。
