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※整理丨Cici

全球移動互聯網大會(Global Mobile Internet Conference，簡稱GMIC)首期在線峰會—「GMIC在線｜效能進化峰會」已成功舉辦。

峰會聚焦於現階段所有企業最關注的智能化轉型、產業數字化升級、效能進化與增長等話題，吸引了20家主流媒體深度參與，累計引發139萬人次在線觀看。

湯道生-騰訊高級執行副總裁、胡鬱-科大訊飛執行總裁、區力-京東數科副總裁、梁冬-東吳相對論創辦人、張一甲-甲子光年創始人兼CEO、

峰會上，張一甲與羅旭、簡仁賢帶來了《效能進化的創新與創業》的深度訪談，以下為GMIC官方整理的演講全文：

效能進化對企業意味著什麼？

張一甲：歡迎紛享銷客創始⼈兼CEO羅旭、⽵間智能創始⼈兼CEO簡仁賢，感謝兩位的到來，請兩位先向觀眾介紹一下自己及自己所在的企業。

羅旭：大家好，我是紛享銷客的羅旭。我們是一家做移動CRM的公司，類似於對標美國的salesforce，主要是為企業提供覆蓋銷售全旅程的CRM產品

但紛享銷客有三個非常簡單的特點，首先是平臺化，我們在底層搭建了一個PaaS平臺，可以幫助企業更靈活地進行業務配置；第二點是全渠道營銷，覆蓋整個銷售全旅程，實現閉環；更重要是我們從企業內部的銷售到最後覆蓋企業下游的夥伴，形成了連接上下游的服務特色。

簡仁賢：各位好，竹間智能是一家人工智能的技術公司。它著重的人工智能技術在於人機交互，這個當中主要關注NLP、對話機器人、情感識別以及用NLP來構建知識圖譜達到文本分析的綜合NLP語言語義跟語音結合技術。通過這樣的結合，搭建比較完整的平臺和解決方案，實現為企業賦能。

比如，在企業需要跟它的客戶去交互的時候，人工智能的技術能幫企業在售前、售中、售後的場景提供輔助，有一些場景甚至可以達到替代作用。在企業內部，通過NLP、竹間Bot Factory™人工智能平臺和解決方案，幫助企業達到業務流程優化和縮短業務流程的效能提升。

所以，整體來講，我們是用NLP技術加上情感智能技術為企業提供前臺、中臺、後臺結合的全場景解決方案。

張一甲：我們的主題是“效能進化的創新與創業”，想問一下兩位對效能進化的理解。什麼是一個企業的效能？如果讓你用一把尺子測量一個企業的效能，這把尺子應該是什麼？

簡仁賢：首先，針對不同領域的企業和企業的不同階段，效能的定義和這把尺子一定不一樣。企業分很多，醫療、電商、互聯網、科技型公司、零售公司等。比如，零售場景中可能效能就是每個月的KPI；在軟件科技公司，它會用每個人的產出，也就是營業額除以員工總數；在研究機構、醫療機構，它又不一樣，醫療機構不是盈利機構，它的KPI比較複雜一點，學術機構則跟發論文的次數有關。

在每個企業的不同階段，效能的衡量也不一樣。比如像竹間智能，摸爬滾打到現在快五年的時間，我們經歷了三個階段的轉型。

第一個階段效能是從產品迭代的角度衡量，是一個夯實地基的時期。第二個階段是挖掘場景、打磨平臺，通過累計場景、累計數據的算法衡量企業未來可以創造多少價值。第三個階段要開始看人效，驗證企業能不能賺錢。人效就是多少人的投入，做出來的產品產生了多少收入，這是最簡單的一個方法。對我們行業而言，效能就是人效。

另外，只談效能，不談進化也不對。所以，我覺得“效能進化”這個關鍵詞非常好。很多人只看到效能沒有看到進化，效能進化也叫迭代，是一個學習的過程。每個企業在不同的階段，效能都會有一些新的進化。

比如，我以前在微軟十多年時間，它每隔兩年，KPI都不一樣。但它最終追求的東西是一樣的，就是在過程中有沒有成長率。而現在，竹間更注重的是商業化和市場佔有率。所以，進化就是要在不同的階段，找到不同的效能配合。

張一甲：簡總進行了非常詳細的展開，請羅旭總再講一下。

羅旭：很多觀點我也蠻認同簡總，效能核心就是效率和效果。我把“進化”展開講一下。

如果站在組織角度來講，其實在企業裡還有一種組織產品。當把組織產品的邊界定義好後，會發現這個組織產品有特定的功能和特定的產出。組織的管理者像一個產品經理會定期看組織產品的效率是否在不斷髮生變化。

通過各種關鍵數據可以看到管理動作和投入產出是否在橫向，比如，在同行業處於有優勢的狀態。以及企業自身在縱向的不同時期，整個組織效率是不是在發生變化，也就是組織要從一種結構化的組織變成一種生物性的組織。

進化原來的含義指事物的生長、發展、變化，是一種自我發展、自我驅動、自我迭代。所以，我認為進化是核心。

從管理看，要分三個維度。

從商業角度講，核心效能關鍵是看資源，也就是投資回報率。

從競爭維度看，核心是資源利用率和資源的市場滲透率。但它有一個特點，它不一定是完全數據化的。比如，從戰略角度，有可能從宏觀最優，微觀未必最優。比如，企業有可能用一種高消耗資源的方式去佔領市場。這樣的話，從市場角度，效率是最大化的。但是從資源角度，效率資源未必是最大化。

當然，還有我開篇說的管理角度。主要是看兩個維度，一個是組織，稱之為人效。一個是流程，主要是轉換率。但是，我自己更喜歡一個詞，對外看是“資源競爭率”，對內看是“組織進化率、敏捷率”。以此，衡量一個組織自身的效能和進化。

張一甲：“效能進化”在這個題目當中，其實是一語雙關的。一方面是對自己的要求，怎麼去看自己的效能進化；另一方面，也正是效能進化在整個時代當中成為普遍的主題，才孕生出非常多的創新與創業機會。

疫情對企業有哪些影響？

張一甲：二位的企業，其實從某種角度講，都是為了給客戶創造更進化的效能。現在是疫情期間，全國人民最關心的是中小企業發展問題，想問一下兩位，企業復工怎麼樣？有沒有受疫情比較大影響？

羅旭：我們是純互聯網公司，相對來講復工會早很多。因為我們考慮到疫情期間，很多企業對在線化業務的依賴會很強。所以，在春節期間，我們就開始做產品的擴容、安全、服務、保障等準備。

另外，也在做營銷準備。我們感受到很多企業在傳統營銷行業會受阻，而我們本身是營銷服務公司，針對新情況下，變通、應急解決不了的發展趨勢進行了思考和考量。在這次疫情下，不是我們不復工，而是我們提前復工進入到非常緊張的工作狀態。

張一甲：你們是都在公司辦公嗎？還是遠程協作？

羅旭：我們現在基本上是辦公室辦公和線上辦公相混合的模式，辦公室要求人員密度不能超標，如果人員都回去就超出安全指標了。另外，我發現通過在線視頻會議的同頻協作方式，辦公效率更高。所以，對於我們這種創造性公司，我認為沒有太大的影響。

簡仁賢：發現疫情時，公司就有了很強烈的危機意識。第一個是先保障員工的安全和健康，為此，公司制定了保護員工和其家人的政策。同時，IT的同事開始開發線上工具，為過年後復工做準備。另外，竹間是一個比較分散的公司，北京、上海、廣州、深圳、臺北都有研發中心。在比較分散的情況下，我們受疫情的影響也會比較低一些。

到了疫情真正比較嚴重時，我們列了一系列的方案，在疫情當中凝聚起大家的團結力，營造一個命運共同體的理念。我開始做產品培訓、技術培訓，加強大家的內功。同事們也都很有社會責任感，凝聚在一起做了“疫情機器人”。

同時，因為我們是一個科技公司，本來就是遠端作業，各個地方協作，所以大家做的都非常好，復工對我們來講不是一個問題。嚴格來講，我覺得疫情凝結了大家的一股向心力，不管是技術、產品研發，我們又往上進了一步。

張一甲：您剛才講到企業面對復工的情況，我也看到竹間推出了在線問答AI機器人，現在這個機器人市場表現怎麼樣？可不可以給大家分享一下。

簡仁賢：我們推出電話機器人，用科技的力量幫區政府、校區、社區、學校、家長們打電話。比如竹間服務的徐彙區，平均每天打出的電話是兩萬多通，二月底時已經有了幾十萬通，3月中旬就達到了七八十萬通。如果用人工來做，會有很大的人員需求，所以電話機器人減輕了人員壓力。

第二個，在疫情期間，我們與質量比較高的權威數據平臺“丁香醫生”建立合作，在區和街道展開服務。但是區和街道的單點服務效率有限，因此我們又與三大手機廠商（華為、vivo、OPPO）合作，華為、vivo、OPPO佔中國70%的手機佔有率，我們的疫情機器人接入他們的電話系統，變成疫情諮詢語音助理，服務更加廣泛的受眾。前一段時間需求很高，二、三月份加起來有大幾千萬的詢問。同時，我們在APP、公眾號等渠道建立的對接，到三月份也接收到了上百萬的詢問。

所以，第一個我們是按照終端去提供大量的服務，第二個是幫助有需求的建立對接。但全部都是免費服務，現在來看效果非常好。很多合作方，也希望將來在醫療諮詢、醫療服務等科技上與我們建立長期合作。

張一甲：對話機器人和電話機器人這類的機器人是你們的核心主業務嗎？還是有別的分支？

簡仁賢：這兩個是核心主業務。

張一甲：那也就是說，這次疫情對你們的業務有很大的促進作用？

簡仁賢：我們的對話機器人是用SaaS的方式做到的，這次疫情不但幫助到我們的用戶，也幫助我們驗證了平臺在很短的時間內就能夠開發出一個新的解決方案，這是一個平臺很重要的部分。

所以，這次疫情對我們產品和平臺標準化的的確確是一個非常大的考驗，而且我們面對的終端用戶是ToB再ToC，這些用戶是誰我們都不知道，這也是非常大的考驗。非常欣慰的是，我們通過了這個考驗。

SaaS行業的三大新趨勢

張一甲：剛才簡總提到了他們的SaaS模式，紛享銷客也是做SaaS的公司。此次疫情對整個SaaS行業的影響，其實是正負兩方面的。正的一面是SaaS行業移動辦公的概念受到了很大的追捧，2月以來，遠程辦公板塊也是開年漲勢最猛的板塊之一。

但是，另外一方面的挑戰是整個行業在線化的需求暴增，可能會增加SaaS行業運營成本壓力。並且，我不知道在這樣一種極端的環境下，它能否直接帶來收入的增長。以及因為疫情，是否會有戰略停擺、收入萎縮的可能性。

我想聽羅總來講一講站在SaaS一線，這段時間最真實的感受，應該有很多人會關心這個問題。

羅旭：對SaaS行業，我最近的感受是冰火兩重天。首先是大的在線趨勢一下被這次疫情徹底催發，孩子上學、家裡買菜、公司開會全在線，GMIC會也在線。包括我們前段時間跟華為籤戰略合作協議也是在線的雲簽約。

所以，基本上我們全行業的各種形態都在“在線化”。這是一個極大的利好，但另一方面也確實有客觀壓力。目前，SaaS在中國的服務模式通常還是面對面交互，而且SaaS除了輕標準化產品比如像騰訊會議、Zoom，遠程就可以交互和培訓。

但是偏業務性的，往往還需要做售前、做實施、做用戶的培訓指導，這方面因為疫情把大家阻斷了，

張一甲：剛才的現象，是否是因為收費模式導致的？

羅旭：不是因為收費模式。因為SaaS 收費模式是通過在線訂閱，企業按期付費也好、按年付費也好，這些都沒問題。它跟它的行銷模式有關係，假如SaaS企業像美國一樣成熟，大家在線註冊、購買以及用戶自己DIY能力很強，依靠線上獲客、利用SDR清洗、通過顧問在線輔導就可以完成。

但中國的SaaS大部分沒有辦法這樣做，它的整個商業和產品還沒有成熟到這個階段，對線下面對面服務依然依賴還很重。

另外，在行業成熟度方面。行業內普遍是從2010年左右開始陸陸續續地進行SaaS創業和摸索。SaaS行業的特點是投入大、投入週期長、建設週期長，未來回報也很大，像salesforce現在是一千多億美金。但salesforce從1999年到現在已經20年了，它前10年基本是虧損的。

因此，絕大部分的SaaS硬性收入和自我造血能力還沒有完全循環起來，更多是靠資本融資驅動。像紛享銷客，我們融了六、七輪錢了。在傳統行業，這是不可想象的事情。

所以，如果大家自身造血能力沒增長起來，現在這樣一個高壓力、高服務、現金流又突然下跌的凍結狀態，絕大部分公司都將面臨3-6個月現金流會否斷裂的挑戰。

但目前，從整個行業來講，我們看到行業幾個趨勢還是比較有意思。

第一個大的趨勢，就是生態化。

整個在線驅動產業互聯網蓬勃發展和企業數字化。所以，現在是幾個大的互聯網巨頭進一步把生態深度和廣度迅速擴張的最關鍵時期，也是通過做標準化產品進行生態佈局千載難逢的好機會。我們也看到它們確實都做了很多的工作，不論是華為的welink、頭條的飛書、阿里的釘釘、還是騰訊的企業微信和騰訊會議。

非典成就了中國的電商，這次疫情極有可能推進中國產業互聯網、SaaS和雲服務昇華，這是我們很堅信的一件事情。

這也讓SaaS公司在自己戰略上堅定選擇走生態化。比如，把成為騰訊微信上的一個SOA作為自己的戰略，因為這個生態已經具備孵化和哺育優秀SaaS公司的能力，生態化趨勢是非常明顯的。

第二，馬太效應顯現。有壓力的中小公司會在這次洗牌中被淘汰，而頭部公司則會獲得更多的機會，強者更強。

第三，在SaaS領域，極有可能在未來3-6個月有一波投資和併購機會。有一批眼光犀利的投資人可以清晰地看到中國在線服務的機會，也就是在價值最低位的時候果斷出手。這時，資產最優、價格最便宜，而且市場趨勢成熟。

同時，行業裡的公司可能第一名、第二名，或者第二名和第三名之間會產生併購。因為ToB的行業是不會輕易死掉的，而抱團取暖，弱的公司向強的公司主動投懷送抱，形成一個新的企業集團也好或者聯合的企業也好，會成為大家共同攜手做大做強的一個機會。

我認為這對中國的SaaS行業來講一定是好事不是壞事。另外，在順序上，我認為

而業務型的產品，是企業在線化、數字化以後，才要做業務數字化，它的受益紅利期會往後滯後6-9個月。因此，我們自身雖然看到的是希望，但也感受到壓力。因為6-9個月之後，這個行業才會真正爆發，但當下還要挺著把所有的準備工作做好。

張一甲：客戶與你們在線簽約會受影響嗎？

羅旭：現在在線簽約和支付影響非常非常小，大家幾乎都在線化。

張一甲：收入增長沒有什麼影響對嗎？

羅旭：我認為短期（2-3個月）收入會下降。

張一甲：可以在線獲得這些客戶和收益，為什麼短期業務會下降？

羅旭：我舉個例子，我們前期與京東數科做業務交流花了2個月的時間。這兩個月要與他們業務團隊的不同角色進行業務梳理、做業務藍圖，要提交方案要Demo。很多工作需要線下去做，純線上溝通還有一定限制。

張一甲：所以最近一段時間這樣的溝通被限制了，導致在開拓更新的客戶時會受到一些影響。假如這個客戶已經決定合作了，就不會受到太大的影響？

羅旭：會滯後。我實事求是的講，現在大部分企業重心在於復工、復產，如果是頭部企業要抓住機會進一步擴大優勢，重心不一定在系統上。我們要看到企業真正的核心訴求點，他們告訴你上系統是必須要上的，但三個月後來找你。

疫情結束後，企業下半年的方向？

張一甲：整個上半年每一家公司幾乎都受到了疫情的影響，要麼是帶來了新機會，要麼是帶來了巨大的時間挑戰。最後一個問題，兩位為疫情結束的下半年做了什麼準備？怎麼看待疫情結束，一切迴歸正規時面對的機會、難題以及效能進化怎麼體現在市場經營過程中？

簡仁賢：一個企業在今天的時間點上，還沒有做好前半年和後半年的規劃，我會認為這個企業非常危險。

一個企業要能夠在應付的過程中挺過去，滿足條件以後要搶佔市場，這很重要。在疫情前，原來只是看到中國境內的市場。現在歐洲和美國也在面臨疫情的爆發，市場更大，很多東西都是未知的。

其次，利用危機拿下市場，就是我們現階段的目標。我們不久前很幸運地融到了一大筆錢，資金夠了又有收入，現金流也比較健康。

另外，我們的人員在過去四年半已經打磨好了，產品平臺也很健全，商務團隊也打磨完成了。在現在的情況下，我們必須首先要考慮不吃不喝可以活兩年半的時間。在這個基礎上，再開始想怎麼去把危機變成契機，把手上的東西最大化。我們這兩個月一直在做聚焦的動作，爭取把手上的東西變得最大化。

由於我們是科技公司，契機點來的時候要找有錢的行業。我們1、2月還有很多錢進來，因為之前交付的健康企業還在繼續付錢。

現在客戶變成了兩種，一種是有錢的，要加速智能化，我們自身能不能抓住取決於交付能力、技術平臺、產品能力、服務能力有多強。第二種，新的契機客戶在哪裡？比如在線教育、醫療，政策支持。所以，我們已經把計劃都做好了，今年的目標還是要掙錢，要填飽肚子、提高收益，達到目標。

如果企業可以造血，肯定可以挺過去，造血不了則很快就會燒光。因為ToB的公司週期比較長，如果現金流不夠維持這樣的週期，那未來3-6個月就很難了。

我們要控制好節奏，每天都要看市場變化。我們的商務同事一直在與客戶聊，瞭解客戶、瞭解市場脈絡。根據市場脈絡走，原來的預期是4-5月好了以後，5、6、7月重整，下半年會好轉。但是全球我不知道，所以

羅旭：關於疫情下我們做了哪些準備，首先我們認為這是一個非常好的機會，作為一個頭部公司應該用更長遠的視角考慮。我總結了以下幾點：

第一，影響力。既然看到趨勢來了，那麼將來要真真正正的成為這個行業的玩家，核心是要佔領用戶的心智，要有一整套非常有策略的方式和方法，站在最高點發出最響亮的聲音去影響所有的用戶。即使他今天不買我們的產品，也要讓他知道CRM在中國最好的是紛享銷客。我們把影響力做到極致，將來客戶會認可你。

另外，現在線下活動沒有辦法做了，整個策略是營銷媒體化。通過直播等方式把我們的理念、想法、思路、以及價值理念層面的東西擊穿到用戶側。讓用戶知道在線化時代，如何讓企業在線化、生態化、營銷化；如何與用戶保持連接和心跳，捕捉用戶的情緒、表情、能力以及怎麼更好地服務客戶。

第二，產品力。無論故事講得多精彩，如果不能給用戶提供優質的產品，這個故事就是鏡中月水中花。我們面臨的極大挑戰是如何生產超出用戶預期的、為用戶不斷創造價值的產品，但與此同時，這也是我們新的機會。

只要我們在產品上做的更用心、更有特色，從產品側構建核心能力和獨特價值，確保影響力落地時可以轉換成商業實力。

第三，保障力，也可以說是服務力。SaaS行業也是服務行業，它也強調用戶的滿意率。滿意率從產品角度來講是價值維度的體驗，從保障率和服務率來講是體驗維度的反映。現在，用戶不僅需要一個好產品，更需要“超預期的體驗”，這個感覺非常重要。所以，我們最近在做內部的保障力提升，不僅是把整個服務產品化，還要提高保障率體驗。

第四，整合力，就是統一戰線。其實在中國做SaaS行業都比較封閉，除了像阿里、騰訊這樣的巨頭，它們是做生態的，可以廣納天下的英才和資源。獨立廠商之間往往是各自為政，但今年紛享銷客特別開放。

我們成立了自己的戰略BD部門，業內只要不是競爭夥伴，我們都充分的合作，不管是市場合作還是銷售合作。現在，我們有自己的服務夥伴、技術開發夥伴、實施夥伴，要通過共贏帶動整個生態的發展。

因為營銷這一側將來一定會社會化，網絡化，因此往下下沉到C端，我們也在做一些變化。比如，我們在做自由人計劃，讓很多人No- pay的方式成為我們的銷售終端，只要有線索和資源與我們形成合作關係,我們提供專業化的培訓和支撐服務、保障體系，把它的線索資源轉換成良好的商機。以此，集結社會上所有能團結的一切資源，共同把市場做大。

因此，我們從影響力、產品力、保障力、整合力上構建四種增長的勢能，通過半年到一年整合到位了，我覺得紛享銷客基本上在頭部從優勢變為勝勢的格局就形成了。謝謝。

張一甲：我們不知不覺聊到了十點十五分，其實已經過了我們論壇結束的時間。非常感謝兩位創始人一直這麼激情地分享，而且你們分享了非常多實操的內容，真實地讓我們感受到此刻一線創業公司的狀態。

我相信，如果你們的員工在聽分享，也會受到鼓舞。我也相信我們可以應對好一切的變化，再次感謝兩位帶來的精彩分享。

以上，就是在「GMIC在線｜效能進化峰會」，張一甲與羅旭、簡仁賢深度訪談——《效能進化的創新與創業》的全部內容。

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希望和所有GMICer們，共創一場永不落幕的GMIC！

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