走出平庸，创造卓越

现在很多做绩效的企业，有一个共同的特点，那就是仅仅通过人力资源部门进行主导，然后再根据老板的意思，由管理者制定出绩效目标，然后印制成表，派发到各部门，然后再根据该阶段员工是否能够完成绩效目标，来给员工评分。最后，根据评分，来决定哪些人是要奖励的，哪些人是要处罚或者被开除的或者依据分数得出相应的奖金额。

如果是一个职业绩效管理指导者看到了这种情况，绝对会撇撇嘴，然后给出一个评价——平庸。

为什么说这种做法是平庸甚至无用的呢?

首先，企业的管理者要清楚绩效管理的概念。像这些企业的做法，就明显是概念不清，只集中围绕“绩效”这个词来做管理，而忽略了后面的“管理”。虽然说这种做法不能算是错误的，但是也确确实实是一种相对普通的做法。事实上，这不能称之为合格的绩效管理模式，因为很不完善，绩效管理制度也不完整。但目前很多企业却是这么做的。

并不是说，企业的经营只要按部就班地去做绩效管理就行了，仅是有人负责搞绩效还不行，有部门配合着搞也不行。企业的绩效关键是要靠管理，最好还要有专门的人员或者部门来负责这项任务。

而且，企业的绩效管理需要一个长期的努力和磨合的过程。在做绩效指导这一行里，有一句俗话—好绩效不如好管理。从语言学的角度来看，管理是一个延续性动词，也就是说，这项工作本身就是一个长期的过程。部门间的配合也是至关重要的，在长期的实践中，部门间的配合也变得日益默契。

科学管理与个人思维的较量

《晋江经济报》在“民营企业如何实施绩效管理泉州大型公益研讨峰会”上，随机抽取了50家企业进行“晋江企业绩效管理推行情况”问卷调查。调查结果显示：22%的晋江企业目前还没有推行绩效管理；7%推行过但以失败告终。这29%的企业反映，绩效管理难以推行的原因有很多。其中，因为“企业基础太薄弱，各部门不愿配合导致绩效管理难以推行”的占了54%；”员工无法理解”占22%；“老板不支持无法推行”占24%。（如下图）

由此可见，排除其他因素暂且不谈，因老板不支持而无法推行绩效管理就占了24%。这些民营企业老板的心态是很容易理解的，有些认为企业的经营和发展最重要，不愿意把过多的资金投入到绩效管理方面；有些则担心绩效管理推行失败，反而对企业造成不好的影响，所以犹豫不决；还有一部分，则是认为凭借自己的个人思维和个人能力就能管理好整个企业了，推行绩效管理便是多此一举。

要想让企业家的这种心理不存在，就让他们明白绩效管理是什么：绩效管理是管理者与员工，就工作目标和如何达成工作目标进行协调，并达成共识的过程。之前一直重复强调，绩效管理就是企业利润的管理，如果企业的管理者认为自己一个人就能将企业的利润管理好，那么还需要其他员工干什么?

绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产出（投入产出比）与组织的目标保持一致的手段及过程，是防止员工绩效不良与提高职位绩效的有利工具。绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高，不仅重视绩效的结果，也重视达到绩效目标完成的过程。

这就涉及另外一个问题了，有些人一直认为自己的能力足以胜任任何工作，当然也不能否认确实是有这样能力极强的人存在，但是他一个人的智慧，真的就能媲美整个科学的管理系统吗?

这里说的科学管理，指的是通过数据的收集和管理，建立起一个由各部门负责人组成的管理机构。在这个机构当中，每一个部门都会扮演重要的角色，也都会在绩效管理中起到重要的作用。

这就不是某一个人的力量可以代替的了。作为企业的管理者，对于企业的各部门当然要有一定的了解，但是你真得能保证自己对于各部门的了解程度超过部门负责人吗?就算你了解部门情况，你确保自己能清楚每个员工的能力吗？显然是做不到的。

绩效管理的科学模式还有一个作用是依靠个人力量做不到的，那就是监督机制的形成。自古以来，监督机制就不是掌握在某一个人的手上。首先，个人的精力和能力都是有限的，无法顾及企业的方方面面；其次，人与人之间的协作才能保证相互监督的落实，而这是一个人单枪匹马所实现不了的。美国的“三权分立”就是一个很好的案例，只有形成这样的机制，才能保证机构运转的相对公平公正及稳定发展。