博商雲課堂丨王牌中層訓戰營《任務跟進、反饋與輔導》筆記分享

一、工作細化

“如果無法描述，就無法衡量，如果無法衡量，就無法管理。”-《戰略地圖》

1、概括：把一項工作，按一定的邏輯分解成任務，任務再分解成一個個活動，再把活動分配到員工。即：工作→任務→活動；從複雜化到可視化。

2、分解原則：MECE原則，意思是“相互獨立，完全窮盡”

同一層次的任務，是否有彼此重複之處？是否包含了完成工作所需要的全部任務？如果交叉就可以合二為一。讓下屬思考，還有什麼？激發下屬的思考。

3、案例：招聘一名高端技術專家

二、責任分解矩陣

責任分配矩陣明確表示出每項工作由誰負責、由誰具體執行。責任人只能有一個，每個角色要背相關的責任。

三、跟進工作進展

1、正式溝通：定期的周/月總結、項目週報、小組會議、正式的員工績效輔導

定期書面報告，包括執行事項、目前狀態、困難與問題、改進方法、所需資源求助

工具5：項目狀態報告表

2、非正式的觀察與溝通：簡短、臨時地溝通工作進度，包括：走動式管理，午餐時間找下屬聊天、茶水間溝通。

走動式管理話術

• 工作一切還好吧？
• 最近工作上有什麼困難嗎？
• 工作上有什麼需要幫忙的嗎？
• A項目已經完成了，不知道B項目的進展如何？
• 我看到最近B項目有些延誤，所以找你來了解一下目前狀態如何？

四、教練式輔導的概述

1、從帶領式到教練式輔導

管理者一定要學會用教練的方法去幫助員工，根據不同情境用不同的方式 ，因類施教。

2、手把手指導VS教練式輔導

3、應用場景

不適用場景：突發、緊急狀況、多次輔導後績效仍無提高、員工違反公司政策或損害組織利益

五、教練式輔導模型-GAINS

1、目標：確認下屬的目標，就目標與下屬達成一致，目標應符合Smart原則

問題示例：

• 你期望達成什麼目標？
• 如何把你當前的目標分解？
• 你當前面臨什麼挑戰？
• 達成這些目標的驗收標準是什麼？
• 設想你已經達成了目標，會是怎樣的場景？

2、現狀：引導下屬發現目前的現狀：已經做過什麼，成果，涉及誰，障礙，傾聽、詢問以獲得更多信息，沒有了解情況下，不要下結論。

問題示例：

• 這段時間發生了什麼？
• 到現在為止，你做了什麼事？
• 你沒有完成目標的原因是什麼？
• 這段時間還發生了什麼？
• 有誰參與進來，他們都做了什麼？

3、想法：引導下屬主動挖掘解決方案啟發下屬探索更多的想法：還可如何處理這些問題；還能做些什麼。

問題示例：

• 你的想法是什麼？
• 還有什麼想法呢？
• 你想採取什麼行動？
• 你有什麼方法做出改變嗎？
• 你覺得誰能給你提供幫助？

4、計劃：詢問有關下一步措施、計劃應當明確具體、合理、近期可評估、適當時候分享你的想法。

問題示例：

• 你打算下一步怎麼做？
• 你有多大的渴望和承諾採取行動？
• 有沒有可能出問題或有顧慮的地方？
• 你打算如何克服這些障礙或困難？
• 為了萬無一失，你有備用計劃嗎？

5、支持：他們需要你提供什麼支持；誰還能提供支持；提供支持的最佳方式是什麼

對下屬表達鼓勵、信任、支持。

問題示例：

• 你需要什麼支持？
• 我能對你有什麼幫助？
• 還有誰能幫到你？
• 你還需要什麼嗎？

老師答疑

1、業務員怎麼制定KPI指標？業績完成率佔60%是否合理，支撐業績完成的具體指標是什麼呢 ？另外的40%用什麼指標呢？

答：業績的完成率是比較泛的概念，可能包括銷售額或合同額，成本費用、業績量、毛利等，業務員最核心的指標是業績，至少60%；

可以設定為銷售額、利潤額、市場佔有利、客戶關係等，就根據企業和現在的市場情況來定。

別外的20%指的：比如銷售流程、銷售政策的落地、培養後備人才、與當地的政府的關係、營商環境等，能夠支撐3-5年持續成長的指標。

2、我們公司是將總目標分解到6個事業部門，然後沒有再往基層業務員個人頭上分，而是按照部門考核和個人考核，淘汰總業績最後一名的人，老師覺得這樣合適嗎？還是說應該再將個人具體的目標金額給算出來？

答：第一、你沒有告訴員工要做什麼，到年底就告訴員工淘汰，這不太合適。要把規則告訴員工，如果大家都能達到，就不一樣要淘汰了。醜話說在前。

第二、績效管理不等於績效考核，績效考核只是績效管理的一個環節，是否做目標的分解、目標的跟進、員工的輔導、最後才考核。要把考核變成管理。

3、我們公司每年按照全量分解法制定業務部門2020年業績指標，上游分配的2020年度指標比去年增加了5%，但今年疫情影響2-3月的業績比去年同期下降10%，如果按全量分解法，大家增加5%會有意見，希望老師指點迷津！

答：第一、可以把這個指標放到二季度、三季度是否能完成，要做整個市場的分析。

第二、我們設計的目標是讓員工跳一跳是否能完成。再反過來看，今年要完成的目標是否是合適的，今年要不要再回顧下是否合理。

答：第一、這麼多指標，哪些是最核心的。第一因素這幾個指標是否與戰略強相關的；第二因素叫挑戰性，有挑戰性才能激發管理；第三個因素是否可達成的。

第二、數據考核的來源。定完指標我們的要求是指標可衡量、可完成、可管理的，我們要有目標管理部門。

第三、可以找第三方來做監查、所有數據都在系統和線上，相關人員都能看得到，企業進行數據化的轉型。

第四、審核機制

5、我現在負責的是的部門大部分是開發人員，對開發人員的績效目標設定一直把握不好，員工的日常工作通常是需求調研、軟件設計、軟件開發。平常可量化的只有模塊量、代碼行數、BUG數等，可是每一個方面都不是一個單獨的，是有相互聯繫的，比如兩個模塊A、B,一個可能比較重要，一個不太重要；重要模塊的產生的代碼量不一定會高於不重要模塊的代碼量。這樣績效設置起來總是很難公平。類似開發部門人員的績效設置想請問寶老師有沒有比較好的方法。

答：第一、可能按重要性來排，在權重上做一個分配；

第二、在企業裡沒有絕對公平，只有相對的公平。績效的評價叫績效的評議，管理層做在一起來討論下，看每個人承擔額外的工作、工作的價值的大少，最終決定這個人考核是多少。

6、當工作分配到底之後，未如期完成或者完成的不理想或者反駁說有各種理由導致未完成時該如何處理？就是普通的工作不可能細化到360度吧，但是還是反駁說是因為公司流程、制度沒有明確要求清楚等等如何做？

答：第一、該輔導該幫助，我們一定要去做，這是我們應有的態度；

第二、管理者先要反思，究竟問題出現在哪裡；

第三、工作分好後、是否中間有跟進，有節點與員工溝通；

第四、管理者有責任告訴員工他的特點，坦然地跟客戶溝通。

7、我們是銷售團隊，每個月的20號讓業務經理提交下月的回款計劃，而且每天早會也會針對每筆回款計劃過濾一遍，客戶的整個付款流程進展也摸清楚了，是否業務經理跟進不到位還是WBS分配不合理？往往月底的回款比例與計劃有很大。

答：第一、每一單的回款計劃，具體回款在未來的詳細計劃和時間節點；

第二、回款往往有意外出現，要從客戶關係出發去考慮；

第三、做跟進和追蹤，是否有專門的人對這個事情進行跟進呢？

8、像行政類工作，除了常規工作以外，很多都是一件一件獨立的臨時的事件。這種類型的工作，如何來進行績效考核？如果對所有工作進行歸類，進行大板塊的考核的話，那怎麼來設定績效目標？畢竟就算歸類了，可每一類裡面的小事件的又有不同的獨立的工作要求。所以想問一下，這類工作如何來進行設定績效目標，如何進行績效考核。

答：第一、行政部門不用列太多的KPI，3-5個就可以，行政部門對整個公司的經營影響,KPI包括：財務角度的費用、其他部門對行政部門的滿意度、重大投訴不能發生、行政服務流程的改善；

第二、跟實際工作相關，他能夠完成的，列出5-7項目。

9、我分管的是財務部門工作，公司年度目標有收入指標、業務回籠指標等，對於財務部工作，我承接公司目標分解到部門目標，如收入指標，這個指標和財務沒有直接相關，但與我們又有相關性，如果作為自己部門的指標時，我們只是提供指標數據的，那我要怎麼分解到我們部門呢，怎麼把這個工作細化，如發出商品形成銷售總是慢，我把這個工作也分解到我們對應的財務人員，但是發現做得不好，原因是她不能主導解決這個問題，只能去催商務部去完成，但效果不佳，到最後她也沒有了動力，這要怎麼辦？

答：第一、這個指標財務是要背的；

第二、財務背這個指標是有約束條件的，任何一件事，只要分解到這個部門，就意味著能夠完成。要給到該部門的責任和權力；責任和權力一定要相匹配的；

第三、業務開會賬務要去開會的，財務有權利去質疑收款計劃的，要讓財務部門深入到業務裡，共同去把款收回來。

10、我們的主管也會參與到一線工作中，目前我們會以每週提交行事曆的方式來反饋工作進度，但是會遇到三個問題，主管總是覺得這個是一個任務，被動更新。第二是我們的主管的反饋的情況“各有千秋”，看起來比較亂，抓不住重點。第三就是收集行事曆的人，比較忙的時候也會把收集行事曆的當作任務來做，而不會細緻的去看進度。這種情況，怎麼能做到員工提交能夠抓住到重點？是否需要將這個收集工作，放到更多的“監督人”那裡呢？但是如果放到更多的監督者的話，怎麼保證監督者的要求都是一致的呢？對監督者要求比較高，需要知道每個主管的上一次情況是否有進度，應該給監督者怎麼賦能呢？

答：第一、提供模塊和培養，把做得優秀的給大家參考，做得不好也要拿出來講；

第二、有一人兼職的人做這件事，要讓大家明白為什麼要做這件事，除了收集還要做分析的工作，找出解決方案。

第三、是否可以用平臺和工具去做這件事呢？

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