博商云课堂丨王牌中层训战营《任务跟进、反馈与辅导》笔记分享

一、工作细化

“如果无法描述，就无法衡量，如果无法衡量，就无法管理。”-《战略地图》

1、概括：把一项工作，按一定的逻辑分解成任务，任务再分解成一个个活动，再把活动分配到员工。即：工作→任务→活动；从复杂化到可视化。

2、分解原则：MECE原则，意思是“相互独立，完全穷尽”

同一层次的任务，是否有彼此重复之处？是否包含了完成工作所需要的全部任务？如果交叉就可以合二为一。让下属思考，还有什么？激发下属的思考。

3、案例：招聘一名高端技术专家

二、责任分解矩阵

责任分配矩阵明确表示出每项工作由谁负责、由谁具体执行。责任人只能有一个，每个角色要背相关的责任。

三、跟进工作进展

1、正式沟通：定期的周/月总结、项目周报、小组会议、正式的员工绩效辅导

定期书面报告，包括执行事项、目前状态、困难与问题、改进方法、所需资源求助

工具5：项目状态报告表

2、非正式的观察与沟通：简短、临时地沟通工作进度，包括：走动式管理，午餐时间找下属聊天、茶水间沟通。

走动式管理话术

• 工作一切还好吧？
• 最近工作上有什么困难吗？
• 工作上有什么需要帮忙的吗？
• A项目已经完成了，不知道B项目的进展如何？
• 我看到最近B项目有些延误，所以找你来了解一下目前状态如何？

四、教练式辅导的概述

1、从带领式到教练式辅导

管理者一定要学会用教练的方法去帮助员工，根据不同情境用不同的方式 ，因类施教。

2、手把手指导VS教练式辅导

3、应用场景

不适用场景：突发、紧急状况、多次辅导后绩效仍无提高、员工违反公司政策或损害组织利益

五、教练式辅导模型-GAINS

1、目标：确认下属的目标，就目标与下属达成一致，目标应符合Smart原则

问题示例：

• 你期望达成什么目标？
• 如何把你当前的目标分解？
• 你当前面临什么挑战？
• 达成这些目标的验收标准是什么？
• 设想你已经达成了目标，会是怎样的场景？

2、现状：引导下属发现目前的现状：已经做过什么，成果，涉及谁，障碍，倾听、询问以获得更多信息，没有了解情况下，不要下结论。

问题示例：

• 这段时间发生了什么？
• 到现在为止，你做了什么事？
• 你没有完成目标的原因是什么？
• 这段时间还发生了什么？
• 有谁参与进来，他们都做了什么？

3、想法：引导下属主动挖掘解决方案启发下属探索更多的想法：还可如何处理这些问题；还能做些什么。

问题示例：

• 你的想法是什么？
• 还有什么想法呢？
• 你想采取什么行动？
• 你有什么方法做出改变吗？
• 你觉得谁能给你提供帮助？

4、计划：询问有关下一步措施、计划应当明确具体、合理、近期可评估、适当时候分享你的想法。

问题示例：

• 你打算下一步怎么做？
• 你有多大的渴望和承诺采取行动？
• 有没有可能出问题或有顾虑的地方？
• 你打算如何克服这些障碍或困难？
• 为了万无一失，你有备用计划吗？

5、支持：他们需要你提供什么支持；谁还能提供支持；提供支持的最佳方式是什么

对下属表达鼓励、信任、支持。

问题示例：

• 你需要什么支持？
• 我能对你有什么帮助？
• 还有谁能帮到你？
• 你还需要什么吗？

老师答疑

1、业务员怎么制定KPI指标？业绩完成率占60%是否合理，支撑业绩完成的具体指标是什么呢 ？另外的40%用什么指标呢？

答：业绩的完成率是比较泛的概念，可能包括销售额或合同额，成本费用、业绩量、毛利等，业务员最核心的指标是业绩，至少60%；

可以设定为销售额、利润额、市场占有利、客户关系等，就根据企业和现在的市场情况来定。

别外的20%指的：比如销售流程、销售政策的落地、培养后备人才、与当地的政府的关系、营商环境等，能够支撑3-5年持续成长的指标。

2、我们公司是将总目标分解到6个事业部门，然后没有再往基层业务员个人头上分，而是按照部门考核和个人考核，淘汰总业绩最后一名的人，老师觉得这样合适吗？还是说应该再将个人具体的目标金额给算出来？

答：第一、你没有告诉员工要做什么，到年底就告诉员工淘汰，这不太合适。要把规则告诉员工，如果大家都能达到，就不一样要淘汰了。丑话说在前。

第二、绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是否做目标的分解、目标的跟进、员工的辅导、最后才考核。要把考核变成管理。

3、我们公司每年按照全量分解法制定业务部门2020年业绩指标，上游分配的2020年度指标比去年增加了5%，但今年疫情影响2-3月的业绩比去年同期下降10%，如果按全量分解法，大家增加5%会有意见，希望老师指点迷津！

答：第一、可以把这个指标放到二季度、三季度是否能完成，要做整个市场的分析。

第二、我们设计的目标是让员工跳一跳是否能完成。再反过来看，今年要完成的目标是否是合适的，今年要不要再回顾下是否合理。

答：第一、这么多指标，哪些是最核心的。第一因素这几个指标是否与战略强相关的；第二因素叫挑战性，有挑战性才能激发管理；第三个因素是否可达成的。

第二、数据考核的来源。定完指标我们的要求是指标可衡量、可完成、可管理的，我们要有目标管理部门。

第三、可以找第三方来做监查、所有数据都在系统和线上，相关人员都能看得到，企业进行数据化的转型。

第四、审核机制

5、我现在负责的是的部门大部分是开发人员，对开发人员的绩效目标设定一直把握不好，员工的日常工作通常是需求调研、软件设计、软件开发。平常可量化的只有模块量、代码行数、BUG数等，可是每一个方面都不是一个单独的，是有相互联系的，比如两个模块A、B,一个可能比较重要，一个不太重要；重要模块的产生的代码量不一定会高于不重要模块的代码量。这样绩效设置起来总是很难公平。类似开发部门人员的绩效设置想请问宝老师有没有比较好的方法。

答：第一、可能按重要性来排，在权重上做一个分配；

第二、在企业里没有绝对公平，只有相对的公平。绩效的评价叫绩效的评议，管理层做在一起来讨论下，看每个人承担额外的工作、工作的价值的大少，最终决定这个人考核是多少。

6、当工作分配到底之后，未如期完成或者完成的不理想或者反驳说有各种理由导致未完成时该如何处理？就是普通的工作不可能细化到360度吧，但是还是反驳说是因为公司流程、制度没有明确要求清楚等等如何做？

答：第一、该辅导该帮助，我们一定要去做，这是我们应有的态度；

第二、管理者先要反思，究竟问题出现在哪里；

第三、工作分好后、是否中间有跟进，有节点与员工沟通；

第四、管理者有责任告诉员工他的特点，坦然地跟客户沟通。

7、我们是销售团队，每个月的20号让业务经理提交下月的回款计划，而且每天早会也会针对每笔回款计划过滤一遍，客户的整个付款流程进展也摸清楚了，是否业务经理跟进不到位还是WBS分配不合理？往往月底的回款比例与计划有很大。

答：第一、每一单的回款计划，具体回款在未来的详细计划和时间节点；

第二、回款往往有意外出现，要从客户关系出发去考虑；

第三、做跟进和追踪，是否有专门的人对这个事情进行跟进呢？

8、像行政类工作，除了常规工作以外，很多都是一件一件独立的临时的事件。这种类型的工作，如何来进行绩效考核？如果对所有工作进行归类，进行大板块的考核的话，那怎么来设定绩效目标？毕竟就算归类了，可每一类里面的小事件的又有不同的独立的工作要求。所以想问一下，这类工作如何来进行设定绩效目标，如何进行绩效考核。

答：第一、行政部门不用列太多的KPI，3-5个就可以，行政部门对整个公司的经营影响,KPI包括：财务角度的费用、其他部门对行政部门的满意度、重大投诉不能发生、行政服务流程的改善；

第二、跟实际工作相关，他能够完成的，列出5-7项目。

9、我分管的是财务部门工作，公司年度目标有收入指标、业务回笼指标等，对于财务部工作，我承接公司目标分解到部门目标，如收入指标，这个指标和财务没有直接相关，但与我们又有相关性，如果作为自己部门的指标时，我们只是提供指标数据的，那我要怎么分解到我们部门呢，怎么把这个工作细化，如发出商品形成销售总是慢，我把这个工作也分解到我们对应的财务人员，但是发现做得不好，原因是她不能主导解决这个问题，只能去催商务部去完成，但效果不佳，到最后她也没有了动力，这要怎么办？

答：第一、这个指标财务是要背的；

第二、财务背这个指标是有约束条件的，任何一件事，只要分解到这个部门，就意味着能够完成。要给到该部门的责任和权力；责任和权力一定要相匹配的；

第三、业务开会账务要去开会的，财务有权利去质疑收款计划的，要让财务部门深入到业务里，共同去把款收回来。

10、我们的主管也会参与到一线工作中，目前我们会以每周提交行事历的方式来反馈工作进度，但是会遇到三个问题，主管总是觉得这个是一个任务，被动更新。第二是我们的主管的反馈的情况“各有千秋”，看起来比较乱，抓不住重点。第三就是收集行事历的人，比较忙的时候也会把收集行事历的当作任务来做，而不会细致的去看进度。这种情况，怎么能做到员工提交能够抓住到重点？是否需要将这个收集工作，放到更多的“监督人”那里呢？但是如果放到更多的监督者的话，怎么保证监督者的要求都是一致的呢？对监督者要求比较高，需要知道每个主管的上一次情况是否有进度，应该给监督者怎么赋能呢？

答：第一、提供模块和培养，把做得优秀的给大家参考，做得不好也要拿出来讲；

第二、有一人兼职的人做这件事，要让大家明白为什么要做这件事，除了收集还要做分析的工作，找出解决方案。

第三、是否可以用平台和工具去做这件事呢？

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