友導讀

社會組織如何突破自身的“舒適圈”，與企業達成可持續性的高效合作？這是一個需要解決的挑戰。2020年初的疫情中，友成基金會聯合公益夥伴抗疫的經驗或許能回答這個問題。

除了迅速與復星基金會、北京博能公益基金會達成戰略合作，共同發起“友成抗擊新型肺炎聯合行動”，友成更攜手復星集團、漢坤律師事務所、微軟公司、泰康保險、淡馬錫、埃森哲等眾多機構夥伴參與戰疫。

自2月3日開啟至3月9日結項，“聯合行動”共募集善款10147646元，用於採購一線緊缺的醫療物資，同時，友成與公益夥伴還協調捐贈了衛生防疫物資，為近300名湖北一線志願者捐贈了保險。

近日，友成基金會秘書長零慧接受了MID蜜得創益“創益100”欄目的專訪，就友成如何在疫情之下破圈與各方高效合作進行了詳細闡述。

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圖丨友成企業家扶貧基金會秘書長零慧

2月1日，友成企業家扶貧基金會成立專項工作組，擬定聯合行動項目方案，迅速與上海復星公益基金會、北京博能公益基金會達成戰略合作，為124家一線醫院及一線志願者組織提供物資援助，總價值達10,147,646元。

同時，復星集團、微軟公司及員工、泰康保險集團、淡馬錫公司及員工、北京市漢坤律師事務所及員工、松鼠AI（上海乂學教育科技有限公司）、埃森哲（中國）有限公司、NAOS 、廣東康福星科技有限公司、海華生物醫藥技術有限公司等企業也參與到聯合行動過程中，共同參與抗疫。

社企協同能有效提高公益效率，然而，社會組織如何突破自身的“舒適圈”，主動與企業達成可持續性的高效合作？這是一個需要解決的挑戰。

友成企業家扶貧基金會（以下簡稱“友成”）秘書長零慧接受MID蜜得創益（以下簡稱“MID”）專訪時回答說，

“1月25日大年初一凌晨1:00，我收到一個做投資朋友的信息，說他們一些朋友想為湖北做點事情，但大家幹公益都不專業，需要指導，就把我拉進了一個群——這個群就是後來的零零壹救援隊。”

“作為第一次做公益的人群，他們希望所有的賬目都在自己手裡，清清楚楚地知道每一個環節，這樣能對那些信任他們的人有一個交代。所以最開始零零壹是想做全價值鏈的，從募資、採購、物流、到分發、公示，包括過程中的財務管理，做一個小閉環，有多少錢做多少事。”

“幾天實踐下來，零零壹救援隊的核心成員一起開了一個會，決定調整策略，把做全價值鏈物資變成一個開放的平臺，也就是說如果哪家基金會或者機構有捐贈的物資，需要物流和分發對接醫院這些服務的時候，零零壹搭建好的平臺可以發揮作用。”

社企合作不單是著眼於當下的協同，更應當追求長期有效的合作關係。

零慧認為，

“其實資助方是我們要服務的客戶之一。”

“在和企業夥伴進行合作時，我們就是用產品和服務思維來建立彼此的長期關係。當我們提供一個公共服務的平臺型項目時，相當於在設計一個產品。我們需要了解企業的思維方式和它作為甲方的要求，然後做好產品、做好服務，同時要不斷地溝通、反饋和迭代。”

“其中的挑戰在於，公益組織不應該犧牲自己的公益使命和目標。”

“我們對所有人，包括政府、企業和合作夥伴，如果能堅持“做好產品、瞭解對方需求、做好服務”這樣的基本態度，實際上，就會很好地形成重複的捐贈行為，可以持續性地與核心資源進行合作。”

在這個過程中，既要“讓他們瞭解我們的項目”，也要“讓他們按照其中的標準來要求我們”。

這樣，他們才能夠了解“公益組織在這個過程中付出的努力和我們做事的基本原則”。

在零慧看來，這是友成和企業等合作伙伴建立長期合作關係的關鍵。

01.互通群聊信息，立即達成戰略合作意向

MID：友成是2月1號開始正式啟動“聯合行動”的，這個決策是如何快速做出的？畢竟它不是友成的常規性項目。

零慧： 1月25日大年初一凌晨1:00，我收到一個做投資朋友的信息，說他們一些朋友想為湖北做點事情，但大家幹公益都不專業，需要指導，就把我拉進了一個群——這個群就是後來的零零壹救援隊。

在這個過程中，我們已經開始關注湖北疫情了。特別是在1月25號到2月1號期間，在救援隊和其他各種群裡，我發現：即使不能去現場，即使抗疫是一個強度和專業度要求非常高的行動，社會組織在其中依舊可以並應該發揮一些作用。因此，我們把1月25號到2月1號這段時間稱為我們的需求調研和初步合作伙伴構建的階段。

因此，我們在2月1號提出成立工作組並且與復星基金會形成一個聯合行動的想法時，這個方案就已經基本成型了。所以方案提交到理事會的時候，大家沒有任何遲疑，很快就做出合作的決定。

總的來說，我們是怎麼快速響應的？一個是因為前期第一時間的介入和參與，獲取需求和供給信息，在這個過程中形成了一個結合友成基金會特色的方案，最後在理事會的決策層面達成了一致的意見。

MID：這個行動它不是自上而下發起的。所以，友成一開始可能也意識不到有這樣的突發需求吧？

零慧：從現在來看，雖然它不是一個嚴格自上而下的項目，但基金會的理事會和秘書處卻有高度的默契，所以當秘書處上報項目方案的同時，就立即獲得了理事會的同意。從友成介入的時間點來看，並未和封城的第一時間同步，有兩個原因：第一是前期關於疫情的信息高度不對稱；第二，涉及公共衛生領域的危機，並且是流行病相關。但我們並未浪費這段時間，我們前期做的工作，為我們後期介入打下了非常好的基礎。

MID：

零慧：大年初一的凌晨，我們剛看完春節聯歡晚會。其實在看春節聯歡晚會的時候，心裡隱隱覺得這個年會很不一樣，但怎樣不一樣，我們並不知道。

當進入到零零壹救援隊的時候，我們接觸到來自一線的、特別直接的情況，立即讓我感覺到情況的嚴重性。在參加完零零壹救援隊的會議之後，基金會秘書處就進行了個別的討論，友成如何參與到這個抗疫中去。當時的結論是，先調查前方的需求，並同時看政府的要求。後來顯示，這個階段進行需求調查非常重要。由於未涉及實際的行動，所以也並不涉及決策流程和模式問題。這個階段最重要的是保持一個公益人的敏感力和判斷力，此外，公益的邏輯都是一樣的，就是發現真正的、最需要的社會需求，然後找最好的方法和途徑去滿足需求。

MID：零零壹救援隊是臨時組建的，誰牽頭的呢？救援隊志願者有多少人？

零慧：最開始發起這個零零壹救援計劃的是黛琳珠寶的創始人葉林，她在大年初一的凌晨一點收到高中同學所在醫院發出的需求呼籲，立刻採取了行動，她是一個很熱心的人，很快召集了她周圍的人。當時，她的朋友姜藝萍也一直在密切關注疫情，她們一直在聯絡，後來也作為零零壹救援隊的聯合發起人號召了很多愛心人士，包括當時已經開始參與抗疫行動的公益人王軍，再往後，隨著越來越多人的加入，就形成了零零壹救援隊。

救援隊本身人不多，最開始也就10人以內，現在沉澱下來核心志願者大約有20個，這些都是聯絡員型的。我們還和當地的雲豹、守護醫者等幾百人的救援隊有協作，所以零零壹是一個聯繫當地志願者的小樞紐。

MID：

零慧：對，我們核心志願者群現在有20多個人。愛心群裡則有最開始基於對個人的信任給零零壹捐款的人，大概不到100個人。

救援隊既是一個醫療物資需求信息的中心，也是一個當地物資分發的中心。在收集醫院需求信息時，救援隊有一項非常有效的創新就是：超級聯絡人，他能召集很多志願者，能跟醫院、當地的交管部門或者社區建立非常好的聯繫。基金會原來有一個員工，叫王軍，也是我們小鷹計劃的成員，他很有信息敏感度，他是“超級聯絡人”制度的建立者。

MID：從大年初一到2月1號，友成首先把需求收集上來分析，然後基本上確定以捐助物資為首選，這個方案就這麼形成了，是吧？

零慧：其實還有一個節點，零零壹救援隊最開始有二三十萬塊錢的時候，是想自己去採買物資的。作為第一次做公益的人群，他們希望所有的賬目都在自己手裡，清清楚楚地知道每一個環節，這樣能對那些信任他們的人有一個交代。所以最開始零零壹是想做全價值鏈的，從募資、採購、物流、到分發、公示，包括過程中的財務管理，做一個小閉環，有多少錢做多少事。

在實踐中，零零壹發現當時獲取合格醫療物資是一個非常大的瓶頸，一個是物資的可獲得性，更關鍵的是醫療物資的質量無法保證，從付款到到貨，需要一個非常長的流程，這期間大家經歷了很多挫敗。

幾天實踐下來，零零壹救援隊的核心成員一起開了一個會，決定調整策略，把做全價值鏈物資變成一個開放的平臺，也就是說如果哪家基金會或者機構有捐贈的物資，需要物流和分發對接醫院這些服務的時候，零零壹搭建好的平臺可以發揮作用。

所以，零零壹後來的執行變成了一個相對開放的模式，除了友成和復星捐贈的物資，像日本、新加坡或者國內的一些機構捐贈的物資，也通過零零壹的樞紐來找到當地的組織並幫助實施。

無論是基於零零壹實踐中的發現。還是網上公開出來的各種消息，我們發現：缺乏合格的醫療物資是最主要的問題。所以我們找到了復星集團。復星的郭廣昌董事長是我們基金會的第一、第二屆的副理事長，復星在本次抗疫中的快速反應已經廣為人知，我們理事會對此也極為讚賞。在王理事長的建議下，我們和復星基金會取得了聯繫，立即就達成了戰略合作的意向。

這也成為我們後來提交給理事會和很多籌款對象的一個基礎方案：友成基金會、復星基金會、北京博能公益基金會聯合發起和零零壹一起來做這個“聯合行動”，各自的分工也都很清楚，而且各自的能力已經展現到什麼程度，大家都是非常信任的。

MID：這是一場公共衛生事件，跟以往的區域性災害相比，如地震，友成這次的應對措施有什麼特殊的地方嗎？

零慧：遠程是這一次特別大的一個特點，包括友成基金會的項目管理團隊，我們20多個人一直都是在線上的。從組隊到每天的工作例會，跟志願者、資助方等各個維度的溝通都是通過網絡完成的。

但這只是說我們中間的協調工作是用網絡的形式，但基礎的落地工作，包括物資的採買，是復星各地的團隊在做；物資運到當地後，落地分發是由當地的志願者去做，這些是大量的線下工作。所以，它是一個線下和線上協同的狀況，這也是和以往不同的地方。

還有一個不同，這次是公共衛生事件。大多數的社會組織，包括我們，在公共衛生事件中能夠發揮什麼作用，我們自己是不清楚的，沒有這方面的預案。我們的預案是自然災害，比如地震、泥石流、旱災、水災，這些我們是有類似經驗的。

但是像這種公共衛生事件，尤其是疫情，你不能去當地，或者說你去當地有很多限制，這種情況下應該怎麼做？這次是沒有先例的，所以也是對大家的一個考驗。

最大的不同則體現在無時無刻不對在前方戰鬥的志願者的安全的擔心上，所以從心理上來說，比在以往自然災害中要承受更多的壓力。對志願者的關注也就比以往更加重了。

MID：在這次突發事件中，你覺得公益組織施展專業力量、連接社會、組織力量參與到公共事件中的空間大了還是小了？

零慧：從物理上說，小了，因為不能去武漢。但是從可以做的事情來講，因為有了互聯網的存在，我們能做的事反而多了。過去如果沒有互聯網，政府不讓你去，你就是幹不了，但現在沒有受影響，我們這1000萬的項目就是在網上完成的。

02.大家反應特別快，基本上是秒回信息

MID：做這個方案的過程中，有沒有什麼預期？有沒有設定目標？

零慧：我們當時定了一個開放的目標，定的是500萬，最後的結果是1000萬多一點，還有100多萬的物資。但我覺得，單從資金量的角度來講，其實沒有太大意義。

我們基金會在這個過程中，覆盤也好，或者說對項目的評估也好，我們覺得第一是做了我們能夠做的事情，把最需要的物資送到了，在最關鍵的時刻送到了武漢一線。第二個也鍛鍊了我們基金會的年輕員工。因為很多人沒有參加過2008年的地震救助，也沒有參加過後來更早一些的救援行動。第三，也許是更重要的，友成的長期合作伙伴也在這個行動中實現了自己的公益意願。

其實每一次災害對於公益組織來說，既是一次大考，也是一次練兵，從這個角度來講，我們的一些基礎目標還是實現了的。

MID：在抗疫過程中，你和團隊有沒有遇到什麼困難和挑戰？

零慧：我們當時內部分了幾個組，我是總協調，我們還有面向捐贈人的籌資組、物資組、信息組、行政支持組，在這當中我覺得最有挑戰的就是物資組。

前期的採購都由復星基金會來承擔，我們協作。但是物資運到武漢以後，很大的一個困難是：如果我們按照審計的嚴格要求，包括所有的簽收單、蓋章原件等事情，我們是恨不得自己飛到武漢去做的，這樣才有可能把每一個環節的質量、指標做到位，我們對自己的要求還是非常嚴格的。

任何一個救災項目都會有很多挑戰，我們的挑戰主要體現在兩個方面。第一，如何在保障前方誌願者安全的前提下提高效率；第二，如何在募款、物資採購和物資分發這三個環節保證數據的一致性，並保證數據披露的及時性和準確性。

我們一方面對項目有很高的執行要求，另一方面我們也不希望把志願者暴露在一個危險的情境下。以人為本是基金會的基本原則，所以在項目執行的過程中，不斷地提醒前方誌願者的安全是我們的重要工作。

另一方面就是信息披露的及時性和準確性。由於整個項目由資金募集、物資採購和物資分發三個環節構成，而且又是在三個甚至更多的工作空間，對數據的集中、複核就成為一項非常繁雜的工作。在整個項目期，我們堅持按雙日報和週報的方式披露我們的項目信息，也獲得長期合作伙伴的稱讚。

MID：現在來看，這裡面最讓你有成就感的事情是什麼？

零慧：我覺得是聯合行動能夠聯合的力量。因為我們算是非公募基金會當中比較有特色的基金會，我們有多個發起人，日常項目中也有多個資助人，我們這次能夠在資助端聯合了很多合作企業，同時又在執行端有我們基金會的參與，也有我們很多的合作伙伴。我覺得集體的聯合行動發揮出來的作用是比較有成就感的事情。這是其一。

還有一個是來自一線的醫護工作者、志願者以及我們資助方的反饋，還有扶貧辦、民政部門對我們工作的認可，我覺得這也是有成就感的一部分。

但基金會的員工、20多位骨幹在過程中表現出來的凝聚力、戰鬥力和大家的堅韌，從秘書長的角度來講，更讓我自豪。在這短短的一個月當中，大家反應特別快，基本上是秒回信息，大家的心都在這件事上，然後你發出一個需求或者提出一個問題，很快就會得到反饋，大家是一個隨時在線的狀態，表現出使命必達的精神狀態。我們有一個案例，16個小時1600套防護服就送到了需要的醫院。從我們接到需求到最後物資協調送到給他們，只花了16個小時。我覺得類似這樣的高效協作都是給我們帶來成就感的部分。 這在平常是不可想象的。

03.“其實資助方是我們要服務的客戶之一。”

MID：關於公益項目，友成有哪些值得分享的經驗和模式嗎？

零慧：還談不上經驗和模式，但可以分享一下自己的感受，大概有以下幾點：

第一，任何一個公益組織都要清楚地牢記自己的使命是什麼，有了使命驅動，就有了行為決策的依據。以人為本是友成的理念之一，所以友成會投身到一定等級的災難救助中。

第二，友成一直在扶貧領域耕耘，所以對精準和集合影響力有特殊的理解和豐富的經驗。所謂精準，就是社會需求的理解一定要非常精準，施助的方案也要精準，這樣公益的效率才會高；所謂集合影響力，就是要儘量多地將社會力量和資源捲入到公益項目中來。所以應該注重去經營我們和合作夥伴的長期的信任和合作關係。

因為我們做社會創新或者做一些新的項目，它的結果通常是有一定的不確定性的。在這種情況下，我們怎麼投入到一個新的事業當中，這裡需要有很多的合作基礎，其中最根本的是信任和價值觀的認同，然後才會共同去冒一定的風險。我覺得這些也都是很重要的一些維度。

第三，就是要儘量擁抱互聯網。我們在很多項目上會有互聯網的影子。比如說我們線上教學、線上協作，這些是我們利用這個時代帶來的基礎設施的變化所能發揮更大影響力的地方。本次抗疫項目，基本上就是在互聯網上進行的。

第四，嚴格但富有彈性的項目管理制度。公益項目一定要有嚴格的項目管理制度，這也是公益項目可以沉澱下來的重要的知識資產。但項目管理制度需要不斷迭代更新，以滿足新項目的需要。本次“聯合行動”就是按這樣的模式來實施的。

MID：您怎樣看待“公益的心態，商業的手法”這種觀點？

零慧：我不是特別同意這種說法，這個表述可能有點把公益和商業對立起來了。但我理解這個說法是說公益的效率問題。

我們可能更願意用“專業的手法”而不是“商業的手法”，因為對效率的關注不是商業獨有的，它應該是所有類型組織共同關注的問題。

另一方面，改變世界也不應該只是公益組織的情懷，偉大的企業也都有這樣的使命。是否關注人類共同的命運，是否關注世界的公平，應該也是所有偉大的組織共同的話題。

我們要有成長、創新的思維，還要有專業的、科學的方法。轉化成現在比較流行的商業語言，就是設計思維、產品思維。這其實是表述方法的不同。

我們也特別關注職業化的團隊和社會化的志願者隊伍，從這個角度來轉譯成商業的語言，就是社群。不管是開發者社群，還是你的用戶社群，本質上是一樣的。

所以，從組織動員和管理的角度看，怎麼能提升效率？怎麼能最大限度去配置好資源？這是所有組織都要考慮的問題，不是公益組織或者是商業組織專有的。

從友成基金會的角度來講，我們的組合本身是複合型的，我們的理事會里有很成功的企業家、投資人、學者、行業的專家，還有政府方面的政策制定、參政議政的一些專家，所以友成理事會本身就是一個複合型的理事會。我們的執行團隊本身也是複合型的人才，各個行業的都有。

它不是一個公益或者商業的二元對立，而是超越界別的一個專業化的組織體系，可能從這個角度看會更好一點。

MID：如何與企業合作？你有什麼樣的心得或經驗和公益圈夥伴分享的？

零慧：我覺得其實資助方是我們要服務的客戶之一，也是我們很重要的合作伙伴。

在和企業夥伴進行合作時，我們就是用產品和服務思維來建立彼此的長期關係。當我們提供一個公共服務的平臺型項目時，相當於在設計一個產品。我們需要了解企業的思維方式和它作為甲方的要求，然後做好產品、做好服務，同時要不斷地溝通、反饋和迭代。

其中的挑戰在於，公益組織不應該犧牲自己的公益使命和目標。從這個角度上來說，我們是和企業一起來創造社會價值，我們和企業是長期的合作伙伴關係。無論對於公益組織還是對於企業，都是更高層次的一種價值共創關係。

我們對所有人，包括政府、企業和合作夥伴，如果能堅持“做好產品、瞭解對方需求、做好服務”這樣的基本態度，實際上，就會很好地形成重複的捐贈行為，可以持續性地與核心資源進行合作。

例如：我們項目組給資助方勸募之前，會給他一個方案，包含基本的運作模式。獲得資助之後，我們會發一封感謝信，除了感謝以外，同時附上項目運作基本原則和制度，摘抄部分可能是企業和員工最感興趣的東西。

一方面是讓他們瞭解我們的項目，另一方面是讓他們按照其中的標準來要求我們。我們儘量把做事的原則和方法告訴合作伙伴，同時也是一個公益的科普。比如我們的公益訴求、透明、對稱、專款專用、保密、運行框架是什麼樣、信息如何披露、如何確定風險、反腐敗監督與舉報方式......

這些內容都很重要，也是我們與B端客戶合作的基本功。

在這個過程中，我們難免會出現一些小的失誤，比如在給一個資助方的雙日報中，不小心用錯了另一個資助方的照片。

但是，他們不會以一種指責的態度指出我們的失誤，而是很客氣地表達。因為他知道：公益組織在這個過程中付出的努力和我們做事的基本原則，所以他對你不會有挑剔的態度，而是從如何改進的角度給我們提建議，我們怎麼才可以做得更好。這也是我們和企業等合作伙伴建立平等對話關係的基礎。

公益這件事，我們是專業的，但是合作的資助方代表著他們企業和員工的資助意願。所以在決策時，涉及到與資助方相關的事情，我們在決策過程中會充分考慮他們的意見。

MID：友成的核心競爭優勢是什麼？

零慧：我們從對內、對外兩個維度來看。

對內來說，第一，因為友成基金會是一個不大不小的基金會，相對其他的一些組織，我們會靈活一點，敏捷一點。我們經歷了十幾年的機構建設，我們的專業化程度也會比較高，這使得我們在提供一些解決方案時，或者在我們本身的公益項目模式創新中會有自己的特色。

第二，我們有很多的網絡交織在一起，友成實際上扮演了一個平臺樞紐的角色。我們的信息可能比較多，資源也會比較多。但我們的挑戰就是：怎麼能把多方面的信息和資源用好。

第三，長短期戰略的結合、業務和管理的在線化、人才儲備、充足的備用基金，這些都是很重要的核心優勢。但在未來怎麼更好地發揮這些核心優勢，可能需要進一步的考慮。

對外來講，是我們的集合影響力模式。但這也對我們整合資源的能力提出了更高的要求；同時，我們下一步也會提升社會倡導和參與社會治理的能力。

MID：結合友成的發展經歷，友成在目標或相關利益管理方面有什麼經驗或教訓可以分享的？

零慧：從我們基金會的角度來講，我們面臨的是一個巨大的選擇空間，可做的事情非常多，社會的需求也非常大。我們真正要選的戰略目標是什麼，怎樣轉化為具體的、可執行的行動目標。每隔三五年，友成都會做戰略規劃：在未來的一段時間，做什麼，不做什麼。這個規劃很重要，只有確定方向和目標之後，才能衍生出具體戰略，怎麼做是後面考慮的問題。如何讓大家朝著同一個目標努力，在組織層面上是一個巨大的挑戰。

04.“這群人是不是閒得沒事找事幹”

MID：你認為公益值得去參與的原因是什麼？它給你帶來了哪些特別的體驗?

零慧：我個人認為參加了公益會讓人生更加完滿，而如果沒有參與過公益會是非常大的人生遺憾，為什麼呢？

我覺得參與公益之後，會豐富我們的人生體驗，這種體驗可能和一般的新鮮體驗不一樣。有一回，友成的一位資深顧問說，他參與公益最大的一個價值是：真的見到了人間疾苦。一些成長環境比較優越的年輕人，可能真的沒有見過苦是什麼？但這是一個不可忽視、不可迴避的問題，我們必須面對真實的世界。

見人間疾苦可能是第一步，第二步就是會看到世界上更溫暖、更有力量的存在，包括你的公益同行者，你還可能看到很多前輩已經付出的努力和他們做過的各種各樣的事情。這些存在很溫暖很有力量，可能你會覺得人間更有希望了，自己才會真正有擔當。

MID：你覺得什麼類型的人或者有什麼特質的人可以在公益領域中發展得更好？

零慧：剛才我們說看見了人間疾苦也好，看見了力量也好，它肯定是對自己有所觸動的。在這個時候就會生髮出“我能不能做一些事情？我怎麼才能號召更多的人一起來做？”的想法，這是參與公益後產生的一種特別體驗。

我覺得參與公益的門檻是很低的，只要有“讓世界更美好”的願望，大家可以很容易的參與進來，比如說有的人捐錢或者簡單地做些事情。但實際上要真正把公益做好、做專業，要求又是很高的。

真正的公益組織不是那種裝點門面、花拳繡腿的，它直面社會最緊迫的問題。對於一些人來講，它不是逃避現實的避風港，不是所謂清水衙門，更不是很多社會上誤以為的“這群人是不是閒得沒事找事幹”。直面那些最緊迫的社會問題時，對一個人的心力、能力和他可能產生的影響力是一個極大的挑戰。

具備什麼特質的人可以在公益領域發展得更好？我覺得可能是那些關注“大我”的人，同時他比較包容，比較開放，積極進取，勇於接受挑戰，類似這樣的一些人——或者用我們友成基金會的話說，是那些“具有社會企業家精神的人”。

MID：友成的“小鷹計劃”是面向青年的創新項目。在號召年輕人參與公益上，友成有什麼經驗可以和公益圈的其他夥伴進行分享的？

零慧：小鷹是我們旗艦型的項目。我們的很多小鷹校友就在這次抗疫中發揮了重要的作用。我們基金會的使命之一叫“發現和支持新公益領袖”。我們的一個指導思想是：發現和支持他們這些人，但不是說完全由我們培養，因為具備領袖氣質和能力的人本來就在那兒， 更需要我們去發現。承擔社會責任的內驅力，很多情況下是天生的，很難培養出來；但我們要去發現它，人群中一定會有這樣的人，這是我們的經驗和信念。

我們用基金會的3A標準來挑選、發現他們，這相當於一個濾鏡，3A的一個標準就是他要有Aim（社會目標驅動力）、Approach（解決方案創新力）、Action（行動效果轉化力），那麼只要具備三A特點的人，他會進入到我們的人才體系當中。

發現他們以後，我們怎麼給他們提供支持？友成會給他們一個全人教育或者是全面發展的機會，尤其是提供一個能喚醒他內在覺知和改變他對世界認知的一個場域。我們會營造這樣的一個場域，讓他們互相學習和支持，這是我們基金會做人才項目的一個很重要的部分。

不僅僅是物質上的一些支持，那不是我們最擅長的，我們最擅長的就是用3A的標準，用3A的整套方法體系提供培訓，讓他們對自己有新的認知，對世界有新的認知，然後他們會展現出更加長久的、參與社會發展的潛力。他們未來可能不一定是做公益，也有可能在企業，也有可能做學術研究，也有一部分會進入政府體系當中，但沒關係，他們只要經歷過這樣的培養和體驗，未來就會成為各個領域的領袖型人才。

創益100

“創益100”項目由MID蜜得創益發起；以“為美好願景連接更多夥伴”為使命，蜜得創益致力於連接多方共探社會問題的解決。

“創益100”每年精選100個創益項目（即能夠創造公益效能的項目）進行專訪、研究，向公眾呈現不同項目背後的探索與思考，並傳遞給更多有志於創造公益效能的創益人。

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