郭晖
作为一名资深的老HR，在整个人力资源管理体系中，绩效考核的阻力最大，直接干货如下：
1、认识到位，很多人觉得绩效考核就是打分扣工资，很多人对此抵触很大。解决办法，通过绩效管理培训，让大家真正理解绩效考核的真正意义是提供员工的能力及业绩；
2、工具到位，选择适合企业的绩效考核工具，比如KPI法、平衡计分卡法还是360度考核法等等，比如如果是业务型的公司建议KPI法，如果是服务型的公司建议360度考核法。
3、方法到位，绩效考核推行的方法是从上到下，从局部到整体。从上到下，就是懂高层、中层，再到基层；从局部到整体，如果公司规模大的话，先小部门、小组试行下，总结下经验，再全公司推行；
4、过程到位，绩效考核的过程至少有4个完整的布置：目标计划制定、绩效辅导、考核评价、绩效面谈，整个过程HR都要全程参与进去，让绩效完整且执行到位；
5、执行到位，执行最容易出问题的主要是两个方面，一是绩效评价要有理有据，基于事实和数据说话，让人信服；还有就是绩效结果要反馈并有改进计划，不能打个分就完事，还要有下一步的绩效改进计划。
猎头人力资源高管分享：如何消除绩效考核推行的阻力？
在绩效管理的几个环节中，无论绩效计划、绩效培训、绩效考核与绩效反馈都离不开沟通，通过沟通过程让员工们都参与绩效管理的制定和实施，从以往绩效管理成功的经验来看，员工参与度越高，绩效管理成功的机遇越大，而且绩效管理运行得更好。因此，我认为，绩效沟通是绩效管理实施的核心。大家方向一致、目标相同，加强沟通，就会降底执行的阻力。
一、绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，我建议应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
二、绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。大家都知道，在绩效实施中，管理者会时刻关注员工的工作状态、工作方法以及工作态度等，如果发现有不正确的地方，管理者就会提出给予指导和辅导，沟通就成了必不可少的手段之一。通过充分的沟通纠正员工的行为，为有良好的绩效实施过程打好基础。绩效考核的沟通主要是我们在考核的过程中，对考核方法、考核手段、考核数据以及考核结果的沟通。我们在绩效考核过程中不能只凭考核者一方的意见或结果，还要听取被考核者的意见和看法，只要这样，员工才会认可考核结果，以及才会有利于员工知道自己产生不良业绩的原因。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
三、绩效结果沟通
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，我不用说大家都知道它的重要性了，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
沟通在绩效管理里贯穿着每个环节，绩效管理过程实际就是绩效沟通过程，绩效管理体系实际就是沟通的体系。当然，有关沟通的技巧，在这里不用多谈了。我觉得，在大的方向性、目标性的问题上大家达成一致，在小的分岐问题上，通过良好的沟通，都能解决，只要大家在绩效管理的过程中多沟通，绩效管理推行成功就不会太远。
徐文华猎头
绩效考核推行中的阻力？
首先需要分析阻力是什么？产生的原因？
单纯从绩效考核而言，不管是哪个企业，出发点都是为了改善组织管理，使员工的行为朝向组织正确的方向上来。之所以推行中有阻力，可能来源于相关利益者或组织，绩效考核推行前没有进行充分有效的沟通。
考核前，一定要进行充分有效的沟通，获得被考核者的配合和支持。
绩效沟通，涵盖3个方面：
绩效沟通阶段
1、计划阶段：沟通的重点是考核者与管理者，就考核的目标以及标准经过讨论后，达成一致，在这个
阶段，管理人员要充当政委角色，做好员工的思想工作；
2、实施阶段：员工就考核过程中工作出现的困难和障碍，与管理者进行沟通，寻求解决办法。管理人
员也要对员工执行目标过程中，出现的与既定目标的偏差，进行及时的纠偏；
3、考核后的总结与整改措施：追踪相关整改措施的落实执行情况，经常性的关注员工绩效变化情况，
及时纠偏；
绩效沟通的技巧方法归纳：
1、注意措辞语气，管理者和被考核人员都是平等的对话，一定要让被考核者感受到安全感和归属感，切勿使用一言堂，威胁式语气，尽量采用互动询问时，使被考核者容易接受的方式进行，这样才能搜集到员工真实的信息；
2、沟通的时间指标量化，不可模糊性，尽量获得被考核者就考核内容相关的信息；
3、采用倾听式互动沟通，让被考核者多说；管理人员做笔记，记录关键性问题；
4、沟通的及时性，不可拖延，同样的工作，一旦拖延，好事就办成坏事了；
以上方法，希望能够帮助到您。
未尽事宜，请君评论留言，相互讨论。
西安异乡人
我觉得消除绩效考核阻力最重要的是想清楚要做绩效考核的目的或初衷。如果这点想不清楚，绩效考核迟早会碰到阻力或者被废弃。
千万不能为了考核而考核，而且也不能为了领导去做考核。一定要结合公司的文化、理念和战略定位。
但是往往考核的需求都是领导层提出来的，那么这个考核制度大概率会代表管理层的态度或利益。这种肯定不符合实际情况，或者会跟最基层的员工们的工作和利益有所冲突的。如果跟基层有冲突，那肯定推进就很困难了。应该很少有公司对老板进行绩效考核的吧？如果今年实现不了什么收益，员工们拿不到几个月的奖金，那么罚老板给员工们增加1个月的奖金，能定这种绩效考核吗？可能例子不是很恰当，但是我想表达的是做绩效考核不能只考虑高层思维，也需要了解基层情况。
绩效考核是有他一定的道理的。问题是我们往往会做着做着就会跑偏。考核制度，是为了帮助员工和企业改善工作效率、质量和更好控制成本的。但是做着就会变成监管员工的框架和枷锁。“你不这样做就没有奖励，你不完成就有惩罚”。毕竟都是成人了，这么管着都会有情绪。
而且，做绩效考核会提高管理成本，会有人说绩效考核长远来说是为大家好，但这个前提是您的考核制度合理。如果不合理的考核制度，那肯定是浪费感情，浪费资源，浪费时间了。
我并不想说考核制度没有必要，之是跟开头说的一样，做绩效考核一定要慎重。要考虑好做到动机，考虑好各方的利益。而且主要参与方毕竟是基层，一定要让基层有参与感和主动性。
木子麻
绩效推行中阻力各种各样，但归根结底原因只有一个：设计不合理，结果不能反应真实！
我们从咨询公司、培训班、书籍上看了很多关于如何设计、如何沟通、如何实施、如何反馈的先进理论，然而实施下来问题一大堆，毕竟他们就是靠卖课程、卖书籍来挣钱的，必须短期内将活动搞起来，气氛造起来，简单易操作，这就将我们引进了误区。课程卖出去了，钱到手了，至于效果……效果不好那就是没实施到位，继续买我的课程，再讲下一课，往复循环。
其实我们要明白，一套完善的绩效考核体系的设计并不容易，也不是一朝一夕的事情；每个行业、每个公司、每个部门、每个岗位的职能都不完全一样，并不具备培训理论中所给出表格进行复制的基础，所以我们只能参考、借鉴，并不是说拿来修改修改就可以用的。对一个岗位的考核指标如何订立需要考虑的因素也太多，主观的、客观的、常规的、临时的，其本人可控的、努力下可以影响的、根本不受其控制的，时间段不同，工作重点也不一样，所以我们都知道要制定合理，却很难实现。对此没有速成的办法，只能一点一点的修正、磨合，靠经验、靠时间来累积。
过程中很多问题并不是只靠沟通就可以解决的，也不是当事人思想落后，而是毕竟涉及到当事人的真金白银，不公正、不合理就难以服人，即使说出朵花来，最多也就是口服心不服。
作为管理，必须明白不能简单的以考代管，或嘴上说着明白却做着以考代管的事实，绩效考核只是一种手段，不是目的，不管是什么办法，只要能提升管理那就是好办法，就能引导企业走向成功。相反，如果考核机制设计不合理就易造成员工没有积极性、给员工错误导向、为考核而考核、在考核上花费成本过高等问题，这样就失去其本来意义、得不偿失了。
骑牛蚁
关键是什么阻力？
你问员工，是领导闭着着眼睛，拍脑袋给你打个分，还是有理有据给你打个评分，相对公平点，还是拍个脑袋直接打公平。
虽然制度不能确保绝对的公平，至少也想公正迈出了一步呀。
用户1906964062372
作为一个员工来说，绩效考核这个词听起来就很不友好，而在推行过程中也可定或多或少的影响他人的利益。所以导致推行起来处处受阻也很正常，为了维持原来的关系也不好闹得太僵。
但如果换一种思想，也就是现在常说责任人制以及承包制，这样不仅能够免去推行的阻力，还可以调动员工的工作积极性。从而更好地完成工作任务。
只要用心去研究，其实绝大多数的工作内容都是能够采取承包责任制的。
