画者沈乾坤
两个实打实干活的同事离职了，老板一句挽留都没有，到底哪里出了问题，职悦聊聊员工价值、离职与企业裁员等相关问题。这种情况需要从两方面看，一、从员工发展、价值定位的角度去分析这个问题；二、也可以从企业经营状况的角度分析这个问题。总的来说，在大多数情况下我们认为，员工离职时老板都很少去挽留，这是一个常态。当然，这里面其实有一些复杂的原因需要我们一一理清，才能提升自己的价值定位，在市场大风大浪中从容地应对。
一、员工的企业价值定位
A. 为什么不挽留
首先，从员工的角度看，实打实干活的同事付出的多，可能是因为付出与收获不成比例，找老板谈过加薪，但老板确实无法承担更多的薪资，所以只能离职了。
还有另外一种情况，其实这种局面可能就是老板想要的一种局面：他就是不想付出那么多的代价，同时想让员工老老实实的干活，以最小的代价获得最大的收益。
对于老板来说，如果你能忍，那最好，如果你不能忍，选择走人，那我就再找一个。如果我的招人成本很低的话，老板也不在意。这就是老板本身的想法。员工走了可以再找这样的员工。
从员工角度看的第二种情况：员工成长成为一个技术骨干，由于自身技术能力提升，需要更好的平台，选择离职。这种情况下老板也没办法留住他，很大可能是，老板的企业无法满足员工的平台需求。企业自身一时半会儿也无法改变，所以只能是人往高处走。
因此通过这两种博弈的分析看，结果其实没有什么区别，留不住是大概率的事情。作为老板，索性还不如直接放人，然后找人去顶替。就象马云说的，人走了，无法就是干的不高兴了，或者给得利益不够了。
B. 价值定位
当然，并不是所有的员工都是如此，很多时候，老板会主动给干活多的、好员工加薪，提高绩效，挽留骨干员工。这就涉及到一个核心问题：员工在企业中的价值定位。
什么是员工的价值定位。我们把企业或团队统称为组织。即，包括5个阶段任务的一个团队：目标，协同，计划，行动，结果。那么，在组织中，员工价值定位是指员工在组织5阶段行为中所处的位置。分为两个维度：
1. 组织行为架构中的阶段，即，员工在组织行为的5个阶段中，涉及哪几个阶段。
2. 组织行为架构阶段中的位置，即，员工在各个组织行为阶段中处于核心位置、辅助位置、跟随位置，还是边缘位置。
在人力资源管理中，我们可以用这两个维度的指标来衡量计算一个员工在企业中的价值地位，给员工一个不同的重要性权重打分。通过这个打分可以判断一个员工是否重要。如果他要离职的话，企业是需要去挽留，还是说他只是一个可有可无的，可随时离职的员工。
在这里介绍一个简单的打分表。可以看出，在这个表格中，我们对组织行为五阶段给了不同的权重。就是说，每一个阶段的重要性是不一样的。一个员工可以参与多个阶段的工作，他的打分就是他所参与的阶段的权重乘以他所处的阶段位置权重打分，然后求和，就是最终的分数。
我们可以给这五个阶段不同的权重，来反应不同的组织文化，不同的团队文化。因为，不同的组织文化，对组织行为五阶段是有不同的侧重点的。
比方说，我们处在一个目标导向的组织中。我们认为，最重要的是目标要正确，比方说，研发部，市场战略部。目标不要定错了，市场需求不要搞错了。如果目标错了，需求搞错了，后面做的再好，做的工作再多，也是白费功夫。那么在这5个阶段中，第一阶段的权重就最大，参与这个阶段的员工的权重就会高。
反过来，如果我们认为结果最重要，比方说，销售团队的市场占有率，合同金额，回报率，都是最重要的，我们就看结果。这种情况下我们就会把第五阶段的权重定为最高。
在每一个阶段内，我们员工又处于四种不同的位置：核心位置，支撑位置，跟随位置，边缘位置。同样，根据不同的团队类型、组织绩效特点，组织文化特点，我们可以给这四个位置不同的打分，来反应不同的权重。
比如，四种位置一样的权重。那么，这样的团队是一种极度均衡的模式。这在一些团队型组织中也是比较常见的。所谓缺一不可，缺了谁都不行。比如篮球队的五名主力，缺了谁都不行。比如一个美工团队，各司其职，谁也离不开谁。
在一些技术团队，核心位置的员工权重会高，支撑位置的员工会低，边缘位置的员工就更低了。这也是一种权重的配置。
最后，员工所处的阶段的权重与其在该阶段中的位置权重相乘，就是员工在一个阶段中的打分。所有，阶段得分相加，就是员工的最后总得分。
当然，为了使团队成员的价值定位有区分度，我们在权重设计上还要有更多的细节，通常会借助一些特定的权重分配函数来体现，就不做过多的解释了。
通过价值定位打分，我们可以对所有员工进行评估。超过一定权重的人，我们就认为他是核心骨干，是重要的员工；低于某个权重的，我们认为的可替换的。
员工的价值定位模型告诉我们，员工不是说实打实干活，就一定是有价值的。我们应该清楚自己在企业中的价值定位，包括，企业文化，战略目标导向等。知道我们在组织行为五阶段中的位置，身处于哪几个阶段，在每个阶段中又处于什么位置，然后才能看出我们是否是一个核心骨干。
作为人力资源管理者，我们也可以借助这个模型来对员工的能力、核心重要性进行评估打分，做好差别化管理，提升企业人力资源管理效率，做到知人善用。
二、企业裁员中的选择
员工自身价值是一方面。另一方面，如果企业经营不善，业绩出现问题，需要裁员的时候，同样面临员工离职的问题。不是说实打实干活的员工就能稳了，不会被裁员。他们一样也会面临被裁员的风险。
裁员有时候是不能光看业绩，或光看员工重要性。裁员选择时，更重要的还得看成本。往往在裁员时，需要首先要裁掉成本最高的部门或员工。尽管他们的绩效高，平时实打实干活，又有能力，但归根结底一个原因：成本高。这个时候就要面临断臂自救的危险。
另外，实际上，一个简单的、背后的原因，很多时候团队或员工的绩效水平高，员工肯卖力，实打实干，就是因为企业投入多，或者说，工资开的高，员工干劲大。
一旦需要缩减成本的时候，就必须得把成本高的部门或员工给裁掉。所以，有时候绩效不是唯一的决定因素。因为绩效往往不能反映真实情况。
A. 投入高、增速大、风险大
我举一个实际例子，前一阵子我们想跟风口在人工智能领域投入做点事情，打一打人工智能牌。为此，我们开辟了一个新的产品线和配套的研发团队，花了大价钱请了不少人，做了APP，做了产品终端。从团队角度看，员工的水平都很高，绩效也很好，成长非常快，很快产品就出来了，为了推广，我们也投入了一定的推广费用。希望能够快速打开市场。
互联网、人工智能就是这样，初期投入的反馈似乎还不错，但很快，我们就发现这是个无底洞，你不持续投入，就没有持续的回报，换句话说，没有一个稳定的市场。我们稍微减缓市场推广投入，产品马上就没有了流量。我们分析这可能是一个伪需求，决定停止继续投入，及时止损。毕竟，我们不是大厂，没有那么多资本去砸一个不确定的前景。
这样，前期的高投入，高增长并没有实质性的回报，落不了地，我们只能做战略调整了。这个团队基本都被裁撤了，绩效好的员工往往留不住，直接就走人找到了下家。
B. 实力强的员工先走
团队撤摊儿时，我们人力部门要先找绩效好、有能力的员工去谈。因为他们不怕裁员，马上就可以找到下家。绩效好的员工裁掉后，后面的继续裁员工作也就相对好做一点。所以有时候，我们会看到很多能干的员工先离职了，背后可能是整体团队裁员的前兆。
C. 同事批量离职，早做打算
当我们的团队成员开始不断离职走人的时候，尤其是能干的员工，我们自己也要做好准备。一是团队整体可能要被裁撤，有能力的员工先走了。二是、核心员工如果离职了，也说明团队的发展出现了问题，我们自己作为其中的一员，也要想一下团队后面的发展。
三、 提升自己的价值定位
市场风云变幻，企业发展也面临更多挑战。作为员工，首要的任务还是要提升自身的价值定位，提升自身的能力，才能把握自己的命运。
根据组织行为五阶段的定位分析，我们可以分析自己所处的团队的组织行为模式，各个阶段的价值权重，自己当前所处的位置，来决定自己在组织中的发展目标和方向。
最简单的策略就是成为权重高的组织行为阶段中的核心员工。因为不同类型部门的组织行为模式不同，我们还是要根据自身的特点来选择发展方向。努力成为团队中的主导者。
1. 目标阶段： 组织行为中的目标通常是由管理者来决定。因此，这一个阶段的核心任务就是定目标。但在实际中也不是绝对，比如说销售团队，我们在定目标时可以自主地提升自己的业绩目标水平，让自己处于一个稍微主动的地位。这么做一是给自己加难度、加压力，二是可以突出自己在团队中的作用。有压力才有动力。
2. 协同阶段：在协同阶段，团队需要根据目标来协调资源。这需要一个沟通、协调和资源解决能力。发挥自身的特点、长处，找到自己的资源优势，开拓自己的资源，是提升这一阶段能力和自身价值的关键。
3. 计划阶段：在这一阶段，团队需要根据目标、资源来定团队的分工、进度。参与进度定制，提出自己的合理化建议，通过不断学习，积累，提高自身进度把控，业务规划，任务分解、分派的能力。
4. 行动阶段：根据计划，借助资源，执行子任务，完成各自目标。这一阶段是大部分员工所处的阶段，即，执行。这一阶段的竞争最激烈，同时，也需要更长时间的技术磨炼，才能从竞争中胜出。
5. 结果阶段：这一阶段是组织实现目标的过程中，最后一个阶段，我们能否最终完成任务，实现目标，同时，这一阶段也涉及利益的分派，团队的激励，团队的成长等问题。细节决定成败。
四、心得
企业中的离职总是给人带来很多不确定性，我们只能学会去适应这个变化，学会去积极得应对。无论是团队出现了问题，还是企业出现了问题，我们的核心任务还是提升自身的价值，才能提升自己在团队中的价值定位，从而能够更主动地把握自己的命运。
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职悦
老板是觉得可以再找几个刚毕业的，还能省工资，我们以前领导是个二货，他也这么想，很多人辞职，他自己去大学找了几个实习生回来，实习生工作中对他很多不满意，克扣加班费，本来实习工资就低，还扣，和他有争议，他就把实习生人全赶走了，有的走前还和他大吵大骂，从此再也不招刚毕业实习生了，我们是个集团，我这个新公司大把人辞职，他责任很大，但是上边有人，效益不好，他在第六年快倒闭之前，自己找人调走了，然后集团派了个年轻领导来，那人人品不错，但是明显被入坑了，公司已经是烂摊子，明显叫他来背锅，他又不知道，年轻领导来了半年后，公司倒闭了，没倒前我辞职了，不知道后来了，只是这个社会就这样，实打实干活的，不一定得好，那个公司就是，我们知道实打实干活的，都没得好，还有大领导人品太差，在那有一个副总，还有一个总监人品很好，对我们也好，都被搞走了，那个贱人领导提拔上来的，都是鸟人，超级拍马屁那种，很多稍微正常点的人，都受不了辞职走了，也有为了高薪和家庭原因，忍忍忍的，最后也没忍出好！
暴躁大鱼
看到好多回答问题的，我说说我的观点，经历，我是餐饮业一名厨师，一直在江浙沪地区打工，本人性格直，爱干净，对事不对人，老板在不在店里我都是一样干活，做事，一人做2个人的工作，不像别人，老板在了，做事很勤快，不在店里就不做，在玩，我看到老板买的菜品不好也要说出来，所以同事不喜欢，都认为是打工的，老板都不管理，你问，管干嘛？还有很多人说餐饮业不好做，其实现在最好做的就是餐饮了，说不好做的人是店老板，心，狠，黑，扯远了，刚开新店时候，人员不到位，我什么都做，现在找工作店没有配菜，洗菜的，不干，你做的再好都没用，老板认为离开我店照样能开，我不干了，4个饭店没有一家坚持到半年的，转让，或关了，
爷们183752186
国企改革的2001年，我们厂要求女职工的45岁，男职工50岁自愿买断工龄或者下岗，失业，我当在厂部任劳资员兼职工再教育，厂部大楼维修（联系，报备），固定资产管理，久了记不清，还有好多好多别人不管的事情，我戏称自己是个“橡皮口袋”，办公室的同事称我为“不管部部长”。我2001年内退了（其实就是下岗）。我也没留恋，半天交完工作，走人。多年后，我才知道，我手里的工作交给多人才免强做起来，我们办公室主任感慨说：我还不知道邓哥的工作这么多地。我想说的是：老实人做老实事，不叫苦，不等于不苦，还有一句俗话：赖子在家嫌赖子丑，赖子走了打断一只手。
dclybb
天要下雨娘要嫁，人都要走了，挽留干啥？如果想以走为威胁谈涨薪，更不要屌他。
我有过中途走了后来又回来的员工，那是因为人家确实有事，工作也干得好，走两年又回来，我问他这一次能保证干满三年不，他说能，直接上任原来的位置。我还跟他认真分析，他如果不离开，现在挣不少钱了，但人谁没其他事呢？他离开去帮了他大舅子几年，我给他开的工资比他大舅子高30%吧。
80后的梦想与现实
我记得，我以前在一个公司工作，那个老板，就经常对员工说这样一句话，他说“这个世界上，最多的就是人，你们不想干，我可以随时换人”，他把员工单纯的看成机器了，这样的老板，严重缺乏情商和智慧，不会有太大的出息，充其量也就是一个小商人而已！
泽仁德喜
怎么解释呢？我离职的时候。老板一再挽留，并说的是算我请假，给我一个带薪假期，我还是拒绝了，相反有的基层员工，在年会上和我坐一起老板误以为他是来宾呢，唉～一个工作比我久很多年的老人了，平时默默无闻的，都没人认识，你说区别大不大？
大哥雨田
两个实打实干活的同事离职，老板连谈都没谈，一句挽留都没有。我觉得一点都不奇怪，这是职场上常有的事。
老板认识的每一个下属在其心里都有不同的地位，做老板在心里不可能不评估每个人对于公司的作用。对于一个可有可无，甚至早就想换掉的员工提出离职，老板那是求之不得！
题主用实打实干活来形容这两个员工，恰恰说明这两个员工相当的平庸，这类认真听话的员工往往能力不强，听不懂老板真实的意图，无论多努力都做不出老板想要的东西。
在老板眼里是自己在养着他们，随便换个人都比他们强，既然他们主动提出来了，还有什么可劝的，万一他们还真留下来了咋办？[捂脸]
我在广东的时候提出过两次离职:第一次因为工作不顺，整个团队遇到重大危机，对于工作重点的意见分歧跟领导产生了矛盾。提出来后领导极力挽留，因为我能做的事不太好找人替代，而且他有挽留我的筹码，他向自己的上司举荐了我。他的上司觉得我忠诚度不够，还要考验一下，许诺做出成绩半年后升职加薪。我心动了，就没走成。
半年时间很快就过去了，工作中的危机逐一解除，生意蒸蒸日上。我和领导相处的日渐融洽，管理层的会议也列席了几次，就算不升职收入也已经涨了不少。
这时候我却深深焦虑了，如果再升职加薪就再也离不开广东了。而我的老婆孩子在厦门，工作不顺的时候无暇思念她们，工作顺利了思念止不住的从心头涌出。发了一周的呆，毅然辞职。
这次领导没有挽留，他说现在局面这么好你要离开，他想不出挽留我的办法了。其实这时候他也用不上我了，事情容易了换谁做都一样。
对公司有重要价值人领导会留，不容易找到替代者的人领导会留。踏踏实实做事的老黄牛，是食之无味的鸡肋，多数不是自己想走，是待不下去了。
新城新居民
实打实干活的员工一旦开口提了离职，必然是去意已决。至于原因，还是马云说得对，不是工资不满意，就是工作不满意。人往高处走，无可厚非，很多领导在员工离职的时候会问原因，多半不会听到真实的原因。第一没必要，第二也没有用，如果可以解决也不至于提离职了。大部分人会给领导一个合理的理由，以照顾领导的面子，这已经是潜规则了。
程序员老翟
很正常。
干实事的人已经不讨人喜欢了。我家就是啊。有一次实在憋不住跟老板说“有时候，事情也不是没做，多的都做了，只是不喜欢天天做点啥都拿出来说”谁知道老板说“这个就是你的不对，你不懂得嘛？做了有什么用？做得再好又怎么样？现在信息时代，你要沟通。你就是要多说”好吧，你赢了。天天埋头苦干一点儿用都没，换别个只会逼逼一点儿是不会做的，反而觉得别个很好！就因为别个不管会不会，不管能不能，都满口应下，至于后续，后续再找理由就是了！
果然啊，会哭的孩子有奶喝！
