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導讀：
小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律地照搬大企業的管理模式。“麻雀雖小，五臟俱全”，一家小公司各種組織架構全有，很容易犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
夢想是美好的，現實卻很殘酷。如果小公司，特別是處於創業初期的小公司，生搬硬套大公司的管理模式，不僅僅會失去小公司的靈活，還有可能患上大公司病。這樣的小公司未老先衰，到最後夢想破碎、遠離初心也就必然的。
對照下面幾個特徵，時刻警惕自己，如有以下特徵，應儘快救治！
一、不賺錢的員工太多
公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指我們的營銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。
不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的！
我們的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！
而且，在那種時候，我們的公司老總還會發現兩個奇怪的現象：
每個平臺人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”裡面去了！提倡企業通過統一的銷售業績和目標將企業各部門整理在一條線上，全員為銷售努力，提升每一個員工的銷售參與感。
二、管理過頭
小公司，生存第一，發展第二。
首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
很多中小型公司老總和領導層盲目崇拜“大企業的管理模式”，在日常經營中，照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。
比如：
讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要命。
回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。
最後，公司進入死循環！
表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。
管理過頭，比沒有管理更可怕！
三、流程繁瑣複雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。
小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那麼就必然要擬製這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
四、多元化的誘惑
小公司，“大能量”，什麼都敢做，什麼都去做。事實上，這些公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑑、後世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。
小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕！
解決建議：打破傳統的科層制，建立扁平化組織。
所謂組織扁平化，就是通過破除企業內部自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。
因而，未來能夠順應時代發展的企業將是那些組織層次較少、管理幅度更大的企業。
一、實行目標管理
扁平化組織結構在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，併為之負責；
這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。
二、以用戶需求為中心設計企業流程
互聯網時代，相對於工業時代最大的區別是，企業以用戶需求為驅動而不是以生產為驅動開展經營活動。
所以，企業的一切市場經營、一切決策流程都要圍繞用戶需求來設計。
三、減少不利於市場開展的中間流程
扁平化，建立基於市場需求的快速反饋機制，當然是環節越少越好。
那些對企業做出決策沒有正激勵，而只會阻礙決策流程的職位或程序，都可以拿掉。
四、建立基於顧客需求的顧客關係管理
要準確預測市場，從預測中尋找市場機會，幾乎是不可能的事情。
所以，只有充分了解顧客的購物行為習慣，特別是從現有顧客中瞭解精準客戶的畫像，找到誰是重要顧客，誰是潛在顧客，進而對不同顧客進行分層管理和差異化服務，才能真正找到市場基點，精準用力，達到事半功倍的效果。
做好顧客關係管理，是扁平化組織結構中用巧力、用小力辦大事兒的有效途徑。
五、建立學習型組織
扁平化組織縮短了組織層級、增加了組織幅度，也意味著組織給予成員更充分的授權。這種決策中心的下移，對組織成員的個人素養提出了更高的要求。
學習型組織的建立，正是為了彌補個人學習方式的不足。
讓每一名成員在工作中學習、在學習中工作；在實戰中快速成長，在成長中實踐，並相互促進，共同成長，從而鑄造出團結協作、優勢互補的狼性團隊。
綜上所述，要想治好“大企業病”，扁平化組織結構轉型是一劑良方。
層級簡單、管理靈活的扁平化組織結構已經成為企業迎接市場變化、提高組織效率的一種途徑，也是一種趨勢。
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