企業應對危機的準備，在危機來臨之前就應該做好了。

從百安居到阿里巴巴，再到現在創建嘉御基金。

從CFO到CEO，面對危機，高層怎樣做決斷？

嘉御基金創始人衛哲，以第一視角解讀CEO在危機下的執行策略。

01 危機之前的災備預案

2003年的非典疫情，過去了整整17年。那時我剛剛成為百安居中國區總裁，非典疫情就發生了。我要說的並不是非典時期，高層做出決策有多麼艱難，恰恰相反，當時應對危機，我們做得很從容。

時間再往前撥兩年，2001年，我還是CFO財務總監的時候，總部要求我們做全方位的災備預案。2001年的中國百安居，只有兩家門店和幾百個人。公司規模不大，可是增長壓力很大，那時的現金流還是負值，很多事情都在等著我們去做，總部發要求去做災備預案，這不是添亂嗎？

腹誹放一邊，我們認真執行要求。全方位的災備預案，我們要模擬在百安居的英國總部不能正常運營的情況下，中國區域怎麼操作。如果門店被迫關閉了，我們該怎麼辦，客戶、員工、供應商怎麼分流。

● 供應商分流

百安居是建材商，國內最重要的建材產地在廣東。當時我們絕大部分的產品供應商都在廣東，預案要求我們在華東找到備份，還不僅僅是備份，還要把訂單分出20～30%給華東供應商。

● 員工分流

預案要求我們做現金壓力測試，如果營收減少30%、減少50%，怎麼管理？我們做了一次實戰演習，到華東區辦公室，把總部的200人壓縮到20人來工作。

2001年的全方位災備預案，對員工、客戶、供應商、合作伙伴，還有業主，我們都做好了溝通準備和分類管理的準備。渡過平靜的2002年，到2003年爆發了非典。危機來臨時，我們不需要慌亂，把預案拿出來，照著實施就可以了。如果供應商沒有分流，還是集中在廣東的話，當時物流完全中斷，產品沒法運輸到北邊。而華東區的交通沒有受限，還能保證供應。非典時，客流下降，營收損失了50%，但是預案裡做過現金流的壓力測試，我們知道該怎麼辦。

優秀的CEO並不是在危機中力挽狂瀾，做出了不起的決定，而是要在危機來臨之前有所準備。難點不在於危機中做決定，在於危機前做了充分的預案和災備。

02 危機來臨時的文化價值觀

非典來臨時，阿里巴巴沒有像百安居一樣，有全方位的災備預案，他應對得很倉促。但是，阿里的文化價值觀在最困難的時候得到了檢驗。

非典疫情的重災區在廣東，阿里的一位員工去廣交會後中招了。當時杭州只有4例非典，阿里是其中一例。2003年5月10號員工確診，那一天阿里發通知，全員回家封閉隔離。

03年互聯網的環境跟現在根本比不了，沒有移動網絡，手機不能上網，大部分員工家裡連寬帶都沒有。杭州政府通知電信，給沒有寬帶的員工緊急裝寬帶，保證員工有家庭網絡，能夠工作。

除了客服外，技術和銷售回家後也沒有中斷工作。當時阿里的銷售主要靠地推、直銷，而疫情限制了出差、走訪。銷售全線改成電話銷售，打造出一個新的電話銷售模式。疫情期間，銷售業績居然沒有下降。阿里不僅有5000直銷，還有3000多人的電銷隊伍，而電銷全是在非典期間被逼出來的。

阿里一開始是B2B業務，突發疫情產生了個人消費者採購的需求。在B2B的業務上，淘寶誕生了。

疫情時倉促回家辦公，結果誕生了電銷模式和淘寶。阿里能夠抓住機遇，逆行而上的基礎，離不開員工的全力支持，離不開疫情之前儲備的企業文化價值觀。擁有核心的價值歸屬感，員工凝聚成一體。

阿里一直在強調文化傳承，非典過後，阿里把5月10號定為阿里家庭日。每年的5月10號，全國所有公司園區大門打開，鼓勵員工帶著家屬來公司。企業文化的傳承需要有一定的儀式感，5月10號這個紀念日，成為阿里每年裡最熱鬧的一天。剛到阿里的新同學會詢問，為什麼這天是家庭日，而一代一代的老同學會把當年的故事講給新人聽，傳承下去。

危機是檢驗企業文化建設的最好時機。發展順利時，企業文化建設得好不好看不見，只有危機來臨時才能得到檢驗。

今年疫情對餐飲業影響非常大，不少做餐飲的員工發自內心地和老闆提出主動降薪，停薪留職，沒有人動員，全是自發的。我們看到老鄉雞的老闆手撕了員工的減薪書，說你們願意減薪，我還不願意減呢。我們是兄弟，我比你們有錢，應該是我先付出。

這種企業文化、價值觀自發形成，員工和企業真正的共患難。員工有員工的樣子，老闆有老闆的樣子，多好的企業文化互動啊。

03 危機中，效率指標高才能活得好

（效率為王）

媒體報道，20年來阿里巴巴市值越來越大，發展速度非常快。但是“大”和“快”不能代表“強”，強大強大，“強”在“大”的前面。什麼是強？公司效率高才是強。

阿里每個新業務誕生一年以後，馬雲會親自給它定一個效率指標。制定效率指標，不僅是財務總監的事，也是創始人CEO必須親自去做的事。

阿里巴巴做B2B業務起家，當時B2B的效率指標就是人均一年100萬的收入。這個人均可不是銷售的人均，而是全員人均。放在今天，B2B業務人均100萬的收入也是非常優秀的標杆了，但這個指標是阿里2001年的水平。馬雲還嫌這個指標低，說雖然比傳統行業略好一點，但不像互聯網公司。後來淘寶誕生的時候就確定了人均1億GMV（網站成交總額）的效率指標。淘寶的費率控制在2～3%，如果1億GMV的話，淘寶人均對公司的收入是200萬，比B2B的人均還高。再後來誕生的阿里雲，雲計算公司，效率指標是人均100萬美元。

一個公司的效率指標，像人的DNA一樣。你是什麼效率指標，就像你身體裡攜帶什麼樣的基因。你到底是人還是猩猩，差別就在那麼一點兒DNA。效率指標是CEO創始人必須放在第一位的事，事關生死，決定了你能長成什麼樣的動物。

怎麼確定核心效率指標？看一下你的財務報表，損益表上開支最高的一項就是第一效率指標。人工開支最高，那人效排在第一位。租金最高，坪效排在第一位。廣告支出最高， 廣告投入產出比ROI排在第一位。

除了第一效率指標外，還要確定核心效率指標。佔用你資金最大的科目，是你的核心效率指標。比如你的庫存佔用了最多的資金，甚至比人工還要高，那庫存就是你生死存亡的效率指標。

制定效率指標時，我有三條建議。

1. 制訂公司的紀律，今年的核心效率指標應該比去年高。今天的最好成績是明天的最低要求，自己跟自己比。

2. 效率指標要跟行業對手比。你的人效、坪效能夠碾壓同行對手嗎？

3. 如果你做互聯網技術創業，你的效率指標要跟傳統行業比，要徹底顛覆掉傳統行業的指標。比如說二手車交易，公司3萬人，一個月做10萬輛車，數值看上去很好看。兩個數字做個除法，人均一個月賣出3輛車。傳統行業二手車的黃牛要活下來，人均一個月賣9輛車。你的效率只有傳統行業的1/3，你拿什麼去顛覆傳統行業？

今年疫情來了，我朋友圈裡活得好的老闆，都是效率指標高的。他們的效率指標，至少比同行高。同樣這些錢，你的效率高，就比同行活的時間長。

04 應對危機，做一個反向計劃

反向計劃的對立面是正向計劃，公司肯定要做正向計劃，比如今年我的預算是多少，制定一份3年計劃5年戰略。但一個優秀的創始人和團隊，應該定期做反向計劃。

什麼是反向計劃？來看阿里的例子。2000年，阿里危機的時候賬上的錢只夠發3個月的工資。關明生加入阿里，作為第一任COO，他跟馬雲說，我不是神仙，不知道哪一招能救活阿里，但我有辦法讓阿里活得長一點。3個月的工資，我想辦法乘以4，讓公司活12個月，活著就可能有機會。

阿里在延長續命的時候，找到了第一個現金奶牛產品。如果你都活不到1年，沒法找到這個機會。

阿里上市募集了17億美元，在當年是很大一筆錢，其中給B2B留了4億美元。留下4億做什麼？我們做了B2B整個一年的開支預算，兩三年內如果沒有收入，4億美元能讓我們支撐下去。4億美元是我們提前為幾百億美元公司做的反向計劃。

阿里上市一年多後，金融危機爆發了，我們順勢宣佈轉型。轉型不成功的風險係數極高，我們哪裡來的轉型勇氣呢？底氣來自於我們有2～4倍的資金作後備。

一旦你做好了反向計劃，你就給自己公司留好了安全係數。當危機來臨時，你不怕，你有底氣撐下去，或者做轉型。

05 總 結

這次疫情中，只要個人沒得病，企業沒有死掉，放在人生長河中，企業歷史裡看，都不是什麼事。企業在，員工在，短期幾個季度的營收消減不會動搖大局。就像你得了一場小病，對身體沒有大損傷，你可能還額外獲得了抵抗力。只要沒有死掉，你經歷的災難可以成為財富

把災難變成財富，首先要把亡羊補牢這件事做好。失敗乃成功之母，失敗之後不懂覆盤就不是成功之母，你還會經歷再次的失敗。覆盤的時候，把最重要的事情記下來。

針對重點發展企業，提前做出災備預案，建設企業文化，制定反向計劃，一步步地蓄力做好儲備。如果10年後再遇到一次危機，憑藉今天的經歷儲備，你能從容應對。

預則立，不預則廢。

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